一年狂赚786亿，吞并18个村庄，村长身家165亿，他们是干啥的？

说出来你可能不信，一个村庄年营收高达786亿元，吞并18个邻近村庄，村党委书记兼企业负责人个人身家已超过165亿元。

这个村庄就是位于浙江东阳的花园村。

对许多人来说，这个数字既震撼又带着几分好奇：一个普通的江南乡村，究竟凭什么攀上如此高峰？

1978年前后，花园村还是“吃水难、出门远”的典型农村。

彼时的村民多以种地和零星副业为生，口袋里的钱仅能勉强维持温饱。

25岁的邵钦祥举债1500元，拼好几张桌子搭起了蜡烛作坊。

若只看当时的条件，这种“小打小闹”似乎没什么奔头，但蜡烛点燃了一条“以工促农”的曙光。

成功的第一桶金让村里意识到，工业化才是“拔穷根”的有效途径。

1981年，邵钦祥再次转行，带领村里办起了服装厂，短短三年，就创造了百万元产值。

这笔资金不仅用于为村里修路、通水，也逐步延伸出完善的生产配套。

一时间，花园村的村民陆续回流，草棚泥房渐渐被厂房替代，贫瘠的村庄开始跳脱出“靠天吃饭”的循环。

当服装生意逐渐进入成熟期，花园村却没有满足于传统的劳动密集型产业。

随着经济环境变化，如何在产业转型中找到新突破？

这时，花园村瞄准了东阳擅长木雕的工匠传统，携手外部资源将其升级为红木家具全产业链。

凭借高品质和严苛的榫卯工艺，花园村在较短时间内就垄断了全国红木家具市场70%的份额，迅速爆发出惊人的经济效益。

与此形成呼应的，是花园村布局生物医药领域的大胆尝试：他们和科研机构合作，研发并打造全球最大维生素D3生产基地。

当时这种产品仍被国际厂商把持，花园村敢于投入重金做研发，硬是突破国外技术封锁，获得了可观的利润和技术话语权。

到2024年时，新材料和生物医药产业贡献了花园集团营收的30%以上，为村庄收入再次注入一针强心剂。

背后折射出花园村的策略：每一步转型都紧扣产业升级的时代风口，从初级制造到高端智造，攀升路径清晰。

在中国不少地方，“合村并镇”或“一村并九村”常被视作行政手段，而花园村则演绎出了另一个版本的“合并扩张”。

从2004年开始，花园村通过“产业输出+福利共享”的形式，将周边9个村庄先后纳入自己的管理体系。

2020年，再次整合附近9个村庄，版图从不到1平方公里扩大到12平方公里。

不同于传统“强吃弱”的逻辑，花园村的做法是：你愿意加入，我保证你的村民几乎同步享受花园村已有的福利。

此举让接受合并的村民三年内收入翻番，同时也强化了花园村的人口与经济“内循环”。

更具看点的是，花园村并没有停留在“人口+土地”的表面合并。

他们在合并后同步升级了村级治理体系：建起24小时运转的市民服务中心、村级110指挥中心、三甲标准医院与花园大学。

2024年下半年又投入12亿元打造了智慧城市系统，使得信息管理实现集中化。

这些做法让合并后的超大村庄具备“小城市”的管理水平，公共服务甚至比某些县城更便利。

身家165亿的邵钦祥，给外界留下的印象是“特别能吃苦”的企业家兼基层带头人。

外界对他最感兴趣的，往往是那句“不会让我们的企业上市”。

花园集团有好几处板块规模都足以上市，但他仍坚持利润再投资，甚至每年把不同板块的部分股权无偿捐给村集体。

他不希望外部资本进场搅动自己“为村民造饭碗”的初衷。

在平日管理中，他采取“3小时村务+3小时企业+3小时学习”的“时间三三制”，70岁高龄仍上工地走访，与技术人员一起琢磨红木榫卯结构。

据说他手机24小时开机，村民有任何问题都可以直接拨通，令外界感慨这位老人的体力与精力之强大。

在他看来，赚钱不是目的，而是资源配置的手段——只有让大家都能持续地分到蛋糕，“共同富裕”才有实操价值，而不是一句空口号。

尽管花园村常被拿来与华西村对比，但其发展思路也在不断调整，以免重蹈“高债务、重风险”的困境。

另一方面，邵钦祥与村党组织也深知：过去过度依赖权威人物，是不少明星村后劲不足的原因。

为减轻“能人依赖”，花园村在2025年已经全面建立了职业经理人制度，大量80后、90后高学历人才逐渐进入管理层。

与华西村过度倚重钢铁产业不同的是，花园村将经济支柱分散到红木、医药和文旅三大板块，抗风险能力相对更强。

还有一点值得关注：花园村一直坚持一条“生态红线”，即在扩张过程中保留40%的生态用地，还建成污水处理系统，这些做法在先前很多追求速度的乡村并不常见。

紧随时代大潮，花园村也意识到数字化管理与环境保护相辅相成。

借助智慧城市系统，他们能在联通平台上实时监控排污数据、公共安全指数等，这使得整个村庄不必陷入粗放式扩张带来的环保局限。

2024年，花园村还因环保创新获联合国“地球卫士奖”提名，进一步被国际社会所关注。

站在2025年的当下，如果回望40多年前的花园村，谁能想到它会成为“超级村庄”的代名词？

从蜡烛小作坊到全球最大维生素D3生产基地，再到年营收近800亿元的红木家具全产业链，一切都似乎在跑着“加速度”。

然而这条路并非一帆风顺，它经历了反复试错，也面对过国内外竞争对手的垄断排挤。

能一路坚持至今的核心动力，无外乎“为村民创造价值”这一执念。

从将利润再投到研发，到用福利吸纳更多人才加入，再到合并18个村庄实现人口与资源整合，这些操作都朝着“让更多人过上好日子”的目标迈进。