卖掉近50万㎡物业，宜家在中国不再只靠“大蓝盒子”

作者 | 沐泠

宜家正在给经营了近30年的中国生意，换一种装法。

近日，宜家母公司英格卡集团委托机构出售8处国内自持商业资产，总产权面积约49.8万平方米，涉及贵阳、上海、广州、天津、哈尔滨、南通、徐州和宁波。其中，上海宝山项目面积约10.5万平方米，是资产包中最大的单体。

宜家回应称，处置对象主要是已经停止运营商场的物业，并不代表退出中国市场。

值得关注的不是宜家“卖了多少房子”，而是它曾经最具标志性的经营模式，正在被重新拆分：

大型门店不再包办展示、销售、餐饮和仓储，线上渠道、小型门店及家装服务开始承担更多功能。

传统宜家商场通常建在城市外围，占地大、商品多。消费者开车前往，逛上半天，再把家具带回家。

这种模式的优势很明显。

上万件商品集中展示，样板间带来沉浸式体验，餐厅和自提仓也能延长顾客停留时间。宜家卖的不只是家具，更是一整套“目的地式购物”。

但大店也意味着更重的账本。

物业投入、维护、能源、仓储和人员成本长期存在，而家居消费频率并不高。一张桌子、一组衣柜可能使用多年，消费者不会像购买食品和服装那样频繁到店。

当中国消费者越来越习惯在线比较、预约设计和送货上门，大店“让顾客专程来一次”的优势，就要和更近、更快的消费方式重新竞争。

对宜家而言，物业和零售其实是两本不同的账。

自持商场既是经营场所，也是一笔长期占用资金的重资产。处置已经停运的物业，可以回收资金、减少维护成本，再把资源投向仍在运营的门店、线上渠道和新服务。

今年初，宜家中国宣布调整线下网络，并表示未来两年将新开超过10家小型门店，同时继续加强数字渠道、投资现有商场。

这说明宜家减少的并不是所有线下接触点，而是试图用更灵活的门店，替代部分效率较低的大店。

简单说，以前是“一家大店服务一座城”，现在更像：

旗舰店负责体验，小店负责触达，线上负责成交，仓库负责配送。

小型门店不需要陈列全部商品，可以把有限面积留给高频产品、样板间、设计咨询和订单服务。

消费者不必为了看一张沙发专门跑到城市远郊，也不必在店里搬走所有商品。到店体验、线上下单和仓库配送，可以分开完成。

这恰好适合中国零售市场的效率优势。

中国拥有成熟的电商、移动支付、物流和送装服务体系。消费者已经习惯在线做功课、线下看实物，再选择送货安装。

海外品牌进入这套体系后，需要适应的不是中国市场“不需要门店”，而是门店必须离消费者更近，并与线上及本地服务连得更紧。

宜家也表示，将利用中国的数字化、自动化和循环经济创新生态，与本土伙伴合作，提高运营速度和灵活性。

不过，小店并不是把大店简单缩小。

完整的样板间、餐厅、仓库和丰富商品，是宜家区别于普通家具店的核心体验。面积缩小以后，哪些商品值得展示、哪些服务必须保留、怎样让消费者在线上继续完成选购，都会考验运营能力。

如果小店只剩少量样品，它很容易变成普通展厅；如果依旧承担过多功能，成本又可能重新变重。

因此，宜家的调整并不是简单地关大店、开小店，而是在寻找一套更适合中国消费习惯的新组合。

出售8处、近50万平方米物业，看起来是一次资产处置，背后却是一场零售模式重算。

过去，宜家依靠郊区大店把消费者吸引过去；现在，它要通过小店、线上渠道和送装服务主动靠近消费者。

这不是中国家居市场失去吸引力。恰恰因为中国零售效率高、消费选择丰富，全球品牌必须用更快、更轻、更本地化的方式参与竞争。

宜家卖掉的是部分旧物业，真正要重装的，是那套曾经无往不利的“大蓝盒子”生意。