宜家卖掉8个“蓝盒子”：一个时代的地产逻辑，正在被亲手推翻

1998年，宜家在上海徐汇开出中国大陆第一家门店。此后的近三十年里，这家瑞典公司用一种近乎执拗的方式在中国扩张——在近郊拿地、自建数万平方米的巨型“蓝盒子”，然后用迷宫般的动线、温暖的样板间和瑞典肉丸，俘获了一代中国中产家庭。

2026年7月，这个故事的另一个章节正在被书写。

仲量联行近日披露，其已获得宜家母公司英格卡集团独家销售委托，集中出售位于上海、广州、天津、哈尔滨、南通、徐州、贵阳、宁波8座城市的宜家自持闲置物业。8处资产产权面积合计约49.8万平方米，全部为空置状态、无租约限制、无产权纠纷。这是宜家进入中国市场近30年来最大规模的一次自持资产集中处置。交易方式灵活，投资者可根据自身策略选择单城切入或多城打包组合收购。

那个曾经靠“买地自建”构筑护城河的宜家，正在亲手拆掉自己垒起来的高墙。

资产处置从来不只是资产处置。它背后一定有一张不断恶化的损益表。

2019财年是宜家中国的高光时刻。据公开报道，当时28家商场接待了1.08亿人次的访客，销售额达到157.7亿元。那是中国房地产最后的狂欢，新房交付量居高不下，年轻人装修第一套房，逛宜家几乎是标配仪式。

此后的故事急转直下。到2024财年，宜家中国销售额已降至111.5亿元，5年缩水近三成，单年同比下滑7.6%。2025财年全球层面同样承压——英格卡集团全球零售额同比下降1%至446亿欧元，英特宜家集团营业利润下跌26%。不过，随着战略转型推进，2025财年宜家中国的全渠道访客量和顾客数量增长了4%，线上渠道销售额实现了2%的增长。

业绩恶化的根源并不复杂。国家统计局数据显示，2025年1至11月全国房地产开发投资同比下降15.9%。新房交付量锐减，直接切断了宜家赖以生存的“装修—全屋采购”需求链。与此同时，消费者的决策路径变得空前碎片化——小户型改造、局部软装换新、高频小件迭代成为主流，没有人再愿意为买一张沙发专程驱车前往城郊。

于是，曾经的大店从护城河变成了成本包袱。数万平米的自持物业意味着巨额土地持有成本、建筑运维成本与人工成本，而在客流下滑与坪效走低的双重挤压下，这些投入难以转化为有效产出。

但理解宜家的困境，不能只看营收数字。更关键的问题是：这批“蓝盒子”到底值多少钱？卖给谁？

8处物业的单体体量都不小。上海宝山店产权面积约10.5万平方米，曾是亚洲最大宜家门店；宁波店9.6万平方米，天津店7.9万平方米，哈尔滨店6.6万平方米。这些物业均位于各城市成熟商圈或重点发展板块，建筑体量完整、产权清晰。仲量联行在推介中表示，这批资产具备转型为长租公寓、社区商业、文旅综合体或企业总部等多种用途的坚实基础。

但“具备转型基础”和“能卖个好价钱”是两回事。

上海易居房地产研究院副院长严跃进分析指出，如此大体量的单体建筑，对任何潜在接盘方而言，无论改造为什么业态，都意味着不菲的工程与时间成本投入。这批资产是“优质存量壳资源”，但改造成高流动性或高收益业态的难度较大，更适合具备长期持有与城市更新能力的资本介入。

谁最可能接盘？商业不动产投资机构、地产基金、存量资产管理平台或城市更新运营商。山姆、麦德龙这类仓储会员超市虽然硬件匹配度高，但山姆长期坚持轻资产租赁模式，直接收购自持物业与其快速拓店的战略并不相符。单一零售品牌很难消化这种体量的物业。

换句话说，宜家要卖的是一批“有用但不好用”的资产。区位不错、产权清晰，但建筑形态是为家居零售量身定制的，改造成本高，接盘方需要足够耐心和资本。

宜家方面反复强调，此次出售不代表退出中国市场。从一系列动作来看，这更像一场主动的战略切换，而非被动撤退。

2023年8月，宜家中国发布“生长+”战略，宣布未来三年在华投资63亿元，全面重构渠道模式。核心思路是告别传统近郊重资产“蓝盒子”大店的单一形态，转向“多层级线下触点+线上即时零售”的全渠道轻量化运营体系。

具体落地上，宜家选择了两条腿走路。

一条是“关大店、开小店”。今年2月，宜家集中关停了7家大型卖场——上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波、哈尔滨。贵阳店则早在2022年就已关闭。这8处关停的门店，就是此次打包出售的资产。与此同时，宜家宣布未来两年将在北京和深圳等重点市场开设超过10家小型门店。今年2月，宜家东莞小型商场开业，面积约2055平方米；4月，北京通州小型商场开业，面积仅1500平方米。小店模式主打地铁上盖、紧邻社区的购物中心店中店，面积控制在2000至3000平方米，缩减SKU，取消餐饮配套。依托贴近居住区的区位优势，宜家小型店重点承接城市旧房改造需求，主打万元级厨房翻新业务。

另一条是补线上短板。今年1月，宜家中国接入京东秒送平台，推出即时零售服务。7月，又在杭州、北京、深圳试点淘宝闪购，上线超4000款适配即时配送的家居产品，覆盖收纳、厨具、布艺、软装等高频刚需品类，实现最快一小时送达。目前宜家线上销售占比约25%，而部分本土竞品早已突破50%。

这套组合拳的逻辑很清晰：把资金从不能产生正向收益的巨型物业中释放出来，投入更灵活、更贴近消费者的小店和线上渠道。同策研究院联席院长宋红卫分析指出，宜家此举意味着其过去长期采用的“近郊拿地、自建数万平方米巨型卖场”的重资产扩张模式结束了。

如果只把宜家卖楼看作一家公司的战略调整，那格局就小了。

2025年12月，英格卡购物中心与高和资本合作设立专项不动产基金，将北京、无锡、武汉三座运营成熟的荟聚购物中心注入基金，交易估值约160亿元，采用“出让物业所有权、保留运营权”的模式。先是对荟聚“减重”，再是对宜家“清仓”——英格卡集团在中国的资产轻量化路径清晰可辨。据21世纪经济报道，宜家正从四大方向推进资本腾挪：优化大店布局、扩张小型门店、发展局部家装业务、推动荟聚商场引入本土资本。

这背后是一个更宏大的叙事：中国商业地产正在从“持有时代”走向“运营时代”。

过去二十年，商业地产的核心逻辑是“持有即增值”——土地和物业本身就在升值，运营好坏反而是次要的。如今这个逻辑已经崩塌。商业地产存量过剩，消费行为重构，自持物业从资产变成了负债。不只是宜家，所有曾经靠“买地建大店”扩张的零售巨头都在面临同样的拷问。

严跃进有一个判断很精准：宜家选择出售自持物业，不只是财务层面的被动“止血”，更是从重资产持有转向轻资产运营的战略性布局。

宜家卖掉8个“蓝盒子”，本质上是一个时代的注脚——那个靠“拿地-建店-等客来”就能躺着赚钱的零售黄金时代，结束了。

但这并不意味着宜家在中国市场的终结。恰恰相反，当一家公司愿意亲手拆掉自己花了三十年建起来的高墙，说明它至少清醒地意识到：墙的那一边，已经没有路了。

目前，宜家在中国大陆仍运营着多家大型商场、体验中心及设计订购中心，并正加速拓展小型门店网络。加上未来两年要开的十几家小店，宜家正在用一种更轻、更灵活的方式重新理解中国市场。宜家中国方面表示：“中国始终是宜家最重要的战略市场之一，我们对中国市场的长期承诺坚定不移。”

只是，轻装上阵之后，新模式能否复刻旧成功，仍是悬而未决的命题。

那些空出来的“蓝盒子”，未来可能变成年轻人的公寓、新的社区商圈，或者别的什么。唯一确定的是，它们不会再是宜家的“蓝盒子”了。