面对困境，欧派和宜家走了两条截然不同的路

欧派裁员的“小善大恶”引起轩然大波。它的选择错了吗？

作者 | 段传敏（高端品牌实验室创始人）

2026年6月25日，中国定制家居行业龙头欧派家居向全体员工发出一封措辞沉重的公开信。信中写道："风高浪急，恶浪滔天，我们共同掌舵的这艘大船，正穿行于生死一线。"集团宣布全面启动"精简机构、优化人员、压降费用"的断臂求生计划，并给出了一句引发轩然大波的论断——"极端之时，小善即是大恶。"

意思是：在生死存亡面前，任何对员工的"心慈手软"，都是把整艘船拖入深渊的"大恶"。

“小善大恶”一词看起来异常刺目。

五年前的2021年，它还是中国定制家居行业第一家市值突破千亿的上市公司。五年蒸发八百亿，业绩连续两年双降，2025年净利润暴跌23%，2026年一季度腰斩再跌近50%。

几乎在同一时期，全球最大的家居零售企业宜家（IKEA）日子也不太好过，前几年它在中国市场遭受到定制家居群体的猛烈进攻，增长停滞甚至下滑；与此同时，宜家积极拥抱AI，也在经历一场同样深刻的技术冲击。在此情形下，宜家原本可以选择积极裁员，将更多员工“下岗”。

但它并没有这样做。

欧派全员信通篇的核心信息，可以浓缩为一句话：企业不行了，你们是负担。

这封由集团总裁室和人力资源中心联合署名的长信，用近乎文学化的悲情修辞铺陈了市场困境，然后将压力的终点精准指向了"肌体臃肿、费用高企"——也就是人太多了、钱花太多了。员工被比喻为随时可能压沉大船的"稻草"，而那些无法"创造相应价值、挥发相应光与热"的岗位，将被"即时减除"。"

不能给力，便当减负

"——八个字，比任何正式裁员通知书都更冷。

信发出后，舆论几乎一边倒地表达了反感。"小善即大恶"五个字迅速登上社交平台热榜，被大量用户列为年度最令人心寒的企业语录。因为人们读出了比裁员更刺骨的东西——一种将经营失败转嫁于员工的道德叙事。

裁人何时变成了大善？

坦率地说，今天欧派的困境，并非只是市场寒冬这么简单。

2021年巅峰时，欧派是全国最大的定制家居企业，年营收突破200亿元，经销商门店超过8000家，品牌知名度高居行业榜首。创始人姚良松在业内以勤奋著称，七十高龄仍在一线拼杀。按理说，行业老大在逆境中应该拥有最强的抗风险能力——品牌溢价、规模效应、渠道深度、组织韧性，哪一项都不应该让老大率先掉队。

事实恰恰相反。2024年营收下滑17%，2025年继续下滑近9%，2026年一季度更是大跌23%。而同一时期，行业中仍有企业保持了韧性甚至增长。这说明，单用"行业寒冬"并不能完全解释欧派的持续下行。

根据我多年对定制家居行业的观察，欧派的核心问题出在三个方面：一是品牌建设长期投入不足，产品辨识度和品牌溢价远未匹配其行业地位；二是渠道高度经销商扩张的模式，组织看似庞大但无法适应市场的转变——这恰恰是全员信自己承认的"肌体臃肿"；三是大家居转型的关键窗口期战略摇摆，力图用一波又一波的推销挽救，却未能真正建立起核心竞争优势。

换句话说，今天要裁员的根源，是昨天没有做对战略决策。不是员工不够努力，而是组织的方向出了问题。把管理层的战略失误，让一线员工以"下船"的方式去承担——这不仅是残酷，更是一种责任逃避。

更刺目的对照是另一组数据：2025年，欧派在业绩下滑的同时推出了上市以来最高比例的分红——15亿元现金分红，派息率高达75%。姚良松个人持股约4亿股，上市八年来累计分红近50亿元。企业喊"生死一线"，员工被"请下船"，而创始人和大股东的分红却创下新高。

"小善即大恶"——在欧派的语境里，对员工的善成了"恶"；背后呢，对股东的大额分红却理所应当。

整体上，欧派是一个战术上勤奋、战略上惰怠的企业。

欧派领导人曾经讲过"树根理论"，把经销商比作大树的根系，强调共生共赢、根系发达方能长成百年大树；也讲过"50分+50分"理论，认为总部支撑力和终端运营力各占一半。三十二年前他在广州五羊新城开出第一家门店时，给团队订下了"公平、光明、团结、自由"的八字方针。

如今，当企业把员工比作随时可以抖落的"稻草"，把裁员包装成道德叙事时——那些曾经自称为"欧派人"、把公司当家的员工，该怎么理解"家人"这个词的新定义？那些正在观察这一切的经销商、合作伙伴和消费者，又会怎样重新审视这个品牌？

我认为，一个领导品牌是要承担行业和社会责任的。行业领导品牌在决策时不能只想到自己，还要考虑对行业产生的深远影响。那么，此举将为行业带来了什么？为上下游合作伙伴、为你多年共同打拼的员工、为你曾经许下的承诺——带来什么？

再来看宜家。

很多人不知道的是，过去五年里宜家正经历一场同样深刻的技术变革，而它的核心关键词是：AI。

从2024财年开始，拥抱AI战略的宜家母公司Ingka集团设定了一个雄心勃勃的目标——为全球约30000名员工和500名领导者提供系统化的AI素养培训。这不是几场讲座，而是一个多层次的培训生态：面向所有人的"AI基础"课程，面向专业岗位的"负责任的AI""掌握生成式AI"和"算法伦理培训"，面向高管的"AI探索日"工作坊。宜家还与微软合作推出内部AI工具，辅助员工完成从文案创作到方案设计的各类日常工作。

很多企业用AI裁人，但面对业绩压力和市场寒冬的宜家却在教育员工积极拥抱AI，努力“留人”。

真正让宜家成为全球教科书的，是8500名客服人员的转型故事。

2021年，AI客服Billie上线后，宜家没有裁掉原呼叫中心的8500名员工，而是把他们一批批送进培训课堂。这些曾经每天接听电话、记录投诉的客服人员，从零开始学习室内设计知识——空间规划、风格搭配、材料理解，以及如何用AI辅助工具为客户生成个性化设计方案。

AI接管了重复性的应答工作，原来的客服人员则升级为远程家居设计顾问。客户通过视频连线，与一位真正懂生活、懂沟通的人对话，AI在背后实时生成方案、渲染效果图、调整参数。人负责理解需求、建立信任、传递温度；AI负责提升效率、降低成本、保障一致性。

这是一个经典的人机协作模型：技术取代了岗位中的重复部分，却释放了人的更高价值。8500人从"可能被裁"的边缘群体，变成了年营收超14亿美元的新业务生力军。

宜家全球首席数字官Parag Parekh说得好：“

我们的愿景很清晰——通过技术增强员工的能力，确保宜家始终是一个创新与人文关怀并存的地方。

”

“人文”这个词，说起来容易，做起来并不轻松，尤其是在业绩下滑、技术进步的时候。

站在2026年这个时间节点，欧派与宜家的选择让我们看到，面对危机时两种不同的选择：

第一，成本竞争与价值竞争的路径选择。

欧派选择的是一条“向内压缩”的路：压缩成本、压缩员工、压缩费用。这种模式在短期内能维持财务报表的体面，但代价是组织能力的持续削弱。宜家选择的是“向外拓展”的路：通过AI赋能员工，创造新服务、新收入。数据显示，宜家计划到2028年将远程设计服务的收入占比提升至10%，这相当于再造一个增长极。

第二，员工是“成本”还是“资产”。

这是两种商业哲学的根本分野。在欧派的逻辑里，当市场萎缩时，员工首先从“家人”变成了“冗余”；在宜家的逻辑里，即使面临转型压力，员工依然是值得投资的“人力资本”。这种认知差异最终会体现在品牌溢价上——消费者会倾向于选择那些善待员工的企业，因为“如何对待员工，就会如何对待客户”。

两种路径形成了截然不同的品牌印象。欧派似乎在“绩效至上”思维中迷失成为“残酷的收割者”，那些“昔日家人”在一纸通知后便沦为“冗余成本”，这对品牌长期积累的“家文化”是致命打击。宜家则是在“人本主义”观念中演变为温暖的再造者，它在面对市场寒冬、销售下降的时候，引用AI的时候，没有选择让很多人下岗，用自己坚定的选择证明人关关怀并不是一句空话、一个阶段用语。

过去，家居建材企业一直生活在市场高速发展和扩容带来的“安乐窝”中，几乎从未遇到真正大的危机与挑战。近几年因房地产收缩，叠加出生人口急剧下滑、产业结构调整、消费观念变迁等带来的挑战空前。但是，无论挑战如何巨大，市场的容量仍然有数千亿之多，基石仍在，只要积极应对，善于调整和转型，眼前的难关只是暂时的，阶段性的。

其中，优秀品牌、尤其是实力雄厚的一线品牌，更要秉持长期主义的经营理念，守护好、建设好自己的品牌，而不是动辄将压力传导给员工和经销商，在市场法则磨灭数十年的奋斗与情谊。

真正优秀的品牌，其组织不是一个冰冷的赚钱机器，而是一个将员工、合作伙伴和消费者置于中心位置的充满温度的地方。

《来一段》出品人：段 传 敏

著名财经作家，高端品牌咨询专家，《来一段》出品人，高端品牌战略咨询机构首席顾问。兼任CCTV《大国品牌》栏目顾问，兼任多家企业战略营销顾问。

著有《高端品牌方法论》 《高端化浪潮—中国高端品牌发展蓝皮书》 《高端品牌是怎样炼成的》《苏宁∶连锁的力量》《科龙革命500天》《尚品宅配凭什么》 《定制：维意如何PK宜家》 《企业教练∶领导力革命》《颠覆创新》《韧者行远》《中国家电巨子访谈录》 《创模式》《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践》《商业向善 双虎家居32年1989-2021》等十多部企业史、经管类书籍。系中国高端品牌领袖峰会、中国营销领袖年会等知名活动IP的发起者，中国高端品牌发展蓝皮书（报告）和中国高端品牌100强（TOP00）排行榜的首席研究员。