用AI客服省下1300万后，宜家如何靠不裁员创造了13亿营收的奇迹

AI不仅在改变CIO的工作内容，更在重塑这一角色的本质——它让IT负责人能够发现企业长期忽视的机会。

2021年，宜家门店的主要运营商英格卡集团推出了一款名为Billie的聊天机器人，它的目标很典型，就是作为一个对话助手，回答客户的日常咨询，比如商品是否有货、配送时间、订单状态等。

正如这类应用场景的常见情况，Billie的上线让呼叫中心团队从重复性工作中解脱出来。2021年至2023年间，Billie处理了320万次交互，解决了约47%的咨询，由此节省了1300万欧元的成本。

但一个令人不安的后果也随之浮现：呼叫中心有8500名员工，他们的工作大部分已被机器取代。直接的问题很明确：如何处理这支突然难以证明其存在价值的团队?这关乎成本，答案本应显而易见。

但宜家并没有这样问自己。

公司没有试图通过裁减团队来降低成本，而是转向了另一个方向——关注AI的不足之处。

虽然Billie能回答47%的咨询，但仍有53%无法解决。经过分析，宜家发现这不是靠下一个版本的模型就能优化的问题，因为客户打来电话，不只是想知道沙发有没有货，他们想知道沙发放在自家客厅好不好看，而且他们期望电话那头有真人给出建议。

这改变了一切，宜家将8500名呼叫中心员工重新定位为远程室内设计顾问，原本覆盖范围有限的服务被扩展为一个远程销售渠道，由数千名真人顾问通过视频和电话运营。

换句话说，成本中心变成了收入来源，在第一个完整年度就创造了13亿欧元的收入，占宜家总营收的3.3%。宜家告诉路透社，计划到2028年将这一比例提升至10%。四年后，这项实验已成为一项成熟的战略。

AI揭示的新视角

大多数AI项目都聚焦于技术本身，以聊天机器人为例，企业关注的指标包括处理了多少咨询、每次交互的成本降低了多少、释放了多少工时，这些是管理层要求的数据、供应商提供的数据，也是报告中呈现的数据。

但还有另一种完全相反的视角：关注AI揭示了哪些此前未被发现的东西。在宜家的案例中，那是客户几十年来一直存在、但公司从未将其识别为商业机会的需求：室内设计咨询。

这种情况并不局限于家具行业，比如，法务团队可能会遇到过去没时间处理的业务咨询，自动化一线支持的技术服务可能会发现一直被忽视的深层问题，每个行业都有自己的具体情况。

两种思路的差异体现在数字上，向内寻找AI带来的效率，为宜家节省了1300万欧元，向外寻找新机会，则创造了13亿欧元的收入。前者的百倍之多，以至于公司几乎不再提起最初的那笔节省。

AI解决的是已知的问题，但真正的商业价值在于它所打开的那些未知之门。

但识别出机会只是成功的一半，另一半是决定如何利用它，而这正是大多数人退缩的地方。

最直接的解决方案——也是没人会在会议上讨论的方案——是裁减被AI淘汰的员工。有谁会反其道而行，重新定义8500人的岗位，投资一项几乎不存在的服务?这是一个有风险的战略决策，逆势而为——尤其是逆着报告中显示的直接节省而行。

关键在于：宜家超越了一个AI项目，它在企业内部创造了一个新的职能，它不是为了调动而调动人员，而是识别出一个未被满足的需求，并在现有内部能力的基础上，构建了一项能够满足该需求的服务。

这种思维方式超越了经典的"机器与人"之争——即AI取代或消灭了多少工作岗位——而进入了另一个维度：AI揭示了哪些新机会，以及我们决定用它来构建什么。

AI为CIO开辟了新路径

人们很容易认为，发现这个机会的一定是某个有远见的人，但在这个案例中，并没有这样一个人，真正存在的，是一个能让这个问题被提出来的组织结构。关键不在于他们设立了AI专项小组(这在大公司很常见)，而在于一件几乎没人做到的事：技术负责人和人力资源负责人坐在同一张桌子前，而不是分属两个不同的委员会。

创造这些条件，是CIO力所能及的，这个案例说明，AI为CIO提出了一个许多人尚未意识到的抉择。

两条路摆在面前，一条是做预期中的事：执行、部署AI、衡量其表现、报告节省的成本，然后转向下一个应用场景，这是一种体面且可预见的做法，另一条是开启一场不同的对话：每次部署揭示了什么?当工具接管运营后，涌现出哪些未被满足的需求?员工身上有哪些技能因为从未被要求发展而处于沉睡状态?你可以从在下次会议上提出这些问题开始，不必一上来就成立新的委员会。

第一种做法把AI当作技术项目来对待，第二种则把它视为它的本质：一项商业举措，而且是先经过CIO之手、再到其他任何人之手的商业举措。

利害关系不仅在于举措的结果，更在于每条路会塑造出什么样的CIO。无论他们是否愿意，AI正在重写CIO的角色。真正的选择是：他们坐在驾驶位上，还是乘客位上。

这不是要求CIO想出下一个十亿美元级别的业务，而是要创造一个让机会能够浮现并被识别者捕捉到的空间，这需要做出那些不会登上头条的决策，比如让技术和业务代表坐在一起，比较他们对AI的看法——这需要时间，而且与急于求成背道而驰。

这对CIO提出了一项这个职位从未让他们准备好的要求：用一种不同的逻辑做决策，不是那种适配汇报框架的逻辑，而是那种寻找不确定机会的逻辑，没人会强迫他们超越AI本身去看，这就是为什么几乎没人这样做，但这恰恰是AI所开辟的空间，也是他们能够定义自己道路、在组织中获得新影响力的地方。AI不是在夺走他们的工作，而是在给他们一个更大的舞台。