《决胜价值链》：降本要找到”源头”

降本增效是企业永恒的任务，原因很简单：

一是外部激烈的市场竞争迫使企业不得不“卷起来”，通过降本提升企业竞争优势；

二是对更高利润的追求，降本增效是核心手段；

三是企业对管理水平精进的要求，通过“干毛巾都要拧出水来”，倒逼企业管理水平与组织能力的不断提升。

但是，你会发现，绝大多数企业年年降本，利润却每况愈下。为什么？主要原因是这些企业的降本活动，是以部门作为降本的主体：采购降本、生产降本、物流降本、仓库降本、行政降本……

这种降本最大的问题是一个部门降下来的“成本”，很有可能是另一个部门的浪费。

比如采购为了降本，选了更便宜的供应商，但质量不稳定。这时企业要增加检验人员，同时生产过程中出现不良、返工又造成更多的作业浪费，最后算起来，价格最低的供应商反而是最贵的。

又比如物流为了降低运费，用大车运，造成企业大量库存，致使仓库爆仓，形成呆滞。

这样所谓的降本案例，在企业比比皆是。我将其称为“伪降本”，不仅劳民伤财，更会造成部门对立、争吵、扯皮，使部门墙越来越厚。

降本要找到“源头

NO.1

成本的源头在研发

如何做到“真降本”，让降本转化成企业的竞争优势、利润，或组织力提升？

首先，需要给成本下一个管理学上的定义：成本是为了实现过程增值或结果有效所付出的资源代价。可以简单理解为，“成本”=“成功之本”，即要想成功必须下的本钱（资源）。

这些资源不仅仅是钱，还包括人力、物 力、时间、空间，甚至是团队的注意力。企业投入的资源，如果使过程增值或结果有效，便是成本，没有使过程增值或结果有效的即为浪费，应该消除。

和客户有关的直接成本发生源包括四个部分：研发、 采购、生产、销售。

研发通过 BOM（物料清单）决定产品的总成本，通过每个物料的图纸设计决定80%左右的物料成本；并通过设计时的可制造性决定部分生产成本，甚至对售后成本都影响巨大。也就是说成本的源头不在供应链，而在研发。

研发选择一个通用零部件而非新增 一个非标件，或在图纸上进行合理的修改，就可能使成本大幅度下降。直接成本及其控制要求如下图所示。

但研发之所以是研发，就是因为他们关心产品而非管理，关心产品酷不酷更胜于产品是否能赚到钱，以至于很多企业的采购降本，推到研发时就推不动了。

研发人员的专业优越感，让他们瞧不起任何没有专业技术背景的人，甚至包括企业管理者。如果企业里某人批评了研发不专业或批评了研发工程师的产品，那么某人很有可能已经被研发工程师列为敌人，以后凡是某人说的，研发工程师都会反对。

但好的研发，应该有客户视角，有总成本的概念，要考虑是否易制造，是否易采购，是否方便物流运输。而实现这些，要靠机制让研发部门自动自发地关心成本。

NO.2

有效研发的规则

研发人员需要制定自己的研发规则，经验才能传承； 供应链人需要了解研发管理，才能协同。制作一份适合自己企业的《有效研发的规则》，使企业研发团队达成共识，让供应链清楚如何为研发赋能就十分必要了。这个想法是受我的顾问企业武汉自然萃启发得来的。

武汉自然萃成功开发了一些主打自然健康的产品，比如某蜂蜜露，采用蜂蜜等天然成分制成外用通便产品，解决孕妇等人群传统口服通便见效慢，开塞露等药物有刺激性与依赖性等副作用，全网销量领先。

当调研其产品开发背后的成功要素时，创始人周鹏总结为：在产品研发上， 以德鲁克管理思想为指引，立志做品类的开创者而不做 跟随者。他们坚定地认为，一些公司能够得到50倍甚至100倍的研发投资回报，成功的关键不是知识、智力或勤奋，更不是运气，而是有效研发的规则。

武汉自然萃总结出了《有效研发的10条规则》，并要求研发、销售与 供应链各环节人员反复研读并身体力行。

（一）研发的三种价值活动

研发包括研究与开发。学校与科研院所的研究是为了探索新知识与新理论，企业的研究是为了探索和寻找新的功用。开发则是把研究成果转化为能够生产、销售、 配送、服务的产品，以及相关的流程和服务。研究与开发必须紧密联系、互相促进。

研发包括三种价值活动：改进、有管理地开发、创新。改进的目的是将现有的产品、流程或服务变得更好。

比如在成本、质量和顾客满意度等方面持续提升，这方面日本企业是典型代表，而中国企业有迎头赶上的趋势。有管理地开发则指用一个新产品、流程或服务孕育产生一个更新的产品、流程或服务，即品类上的迭代。这部分往往由市场驱动，采用了新的开发技术和工具。

比如日本索尼公司在录音机上孕育出随身听，而苹果公司在随身听上孕育出了iPod，随着手机制造商推出可以播放音乐的手机，苹果公司的高管们担心iPod会被更好的技术超越。

乔布斯认为，如果真的会发生这种情况，也应该由苹果公司来做。于是 iPod成为iPhone诞生的催化剂。创新则是指系统地利用变化带来的机会推出新的产品，这些变化包括社会经济变化、人口变化和技术变化等。

创新方面，一些美国企业秉承改变世界的理念，做了引领工作，包括最早的互联网浪潮、新能源车、星链、元宇宙等。对于创新而言，成功的研发会考虑：假如我们成功了，顾客的生活或工作会不会有实质性的变化？

（二）有效研发的具体规则

当一个新产品或服务第一次达到盈亏平衡时，它就有被市场淘汰的风险了。因此，自己淘汰旧有产品、流程或服务是阻止竞争者从中获利的唯一方法。

要设定改进、有管理地开发的具体目标，比如每年一个新的重要产品、重要市场或重要应用；并且目标要尽可能高远，因为小修改与根本性变革往往难度一样大，都会遭到顽固的抵抗。

要定期评估公司的创新成果：我们是否做出了能够大大提升公司财富创造能力的创新？这些创新的数量、质量、影响力是否与我们的市场地位和我们在行业中的领导地位相称？在接下来的3年中，我们需要做出何种创新（数量、质量、影响力）才能达到我们希望的市场地位和行业领导地位？

告别昨天：企业应通过定期评估来确定是否要有计划地放弃一些产品、流程、服务和研发项目。

不断问自己：基于我们现在所知，我们是否还会启动这个产品、流程、服务或研究项目？如果答案是不会启动，那现在就应该有计划地放弃。

有以下三条线索可以帮助我们确定何时应该放弃。

第一，改进方面：已经没有重要改进了。

第二，有管理地开发方面：已经无法再得到新产品、新流程、新市场或新应用了。

第三，创新方面：即使有更长期的研发，也不会有创新机会。

合作，是要达成共识的。企业不可能有全能型研发人员，知道在何时、通过何种方式召集哪些专家、整合哪些外部资源是有效研发的关键。

20世纪60年代，第二任美国国家航空航天局（NASA）局长詹姆斯·韦布 （James Webb）有一个目标：把人送上月球，即阿波罗登月计划。他动员了众多不同学科的专家，共同努力，最终把人送上了月球。但詹姆斯·韦布的背景不是科学家，而是一个律师兼会计师，是他让专业的人干专业的事， 最终实现了这个宏伟目标。

为纪念他的卓越贡献，NASA特别将“下一代太空望远镜”命名为“詹姆斯·韦布空间望远镜”。

对企业而言，我们的研发人员必须有这样的共识：随着技术的日新月异，在构成产品或服务的细分领域，供应商会比我们更专业。整合供应商的研发力量，让供应商早期参与而非自己闭门造车，就成为优秀企业、优秀研发与一般企业、一般研发之间的区别。研发人员与供应链人员如何协同？尊重供应商、激发供应商，让其在研发阶段就参与进来，发挥其专业优势，可以大幅缩短交期、降低成本、提高质量。

NO.3

目标成本法

研发设计阶段决定了70%～80%的成本，但研发人员却不一定都关心成本。怎么让研发工程师担负起成本的责任？在所有的方法中，有一种投入成本少、风险低、效果却很好的方法：推行目标成本，适当配备激励。

先做个小调查：你的企业是如何给产品定价的？是用“成本+利润=售价”的公式定价吗？即研发设计出产品，采购、生产统计各自成本，加上企业想要的利润，就得出报价。

这种定价方式只适合垄断企业或供不应求的特殊时期，当行业产能过剩、竞争激烈、客户要多家比选时，就会出现叫好不叫座的局面，甚至出现竞争对手的报价比自己企业的成本还低的情况。

这时，企业要么重新设计，浪费了大量的组织资源与市场机会；要么销量达不到盈亏平衡点，之前投入的研发费用、模具费用、供应商开发成本等无法摊销，造成研发的产品越多，企业利润越低的情况。

管理层抱怨供应链成本太高，其实70%～80%的成本是在设计阶段就决定的：研发设计 一款黄金材质的马桶，供应链部门无论多么努力，也很 难将成本降到同陶瓷材质；研发设计的物料规格型号众多，每个型号都要新开模具，新打样品来确认，这时的 成本靠供应链是无法降低的。

所以在设计阶段进行目标成本法管理就非常有必要了。所谓目标成本法，是指企业在设计阶段，通过市场调查与分析，先确定最有可能吸引潜在消费者的价格区间，减去公司预期的利润，剩下的就是目标成本。

以目标成本为基准，再倒推产品全生命周期的总成本如何实现最优配置，即目标成本=客户能接受的价格-企业的目标利润。

目标成本法同时提出了三个要求：一是客户能接受的价格，保证了销量；二是企业能接受的利润，保证了公司的盈利；三是倒逼全员降本，包括研发、工 程工艺、品质、生产、采购、物流运输等全过程，从而提高了产品的成功率。

推行目标成本法的本质，或者说最大的价值是将降 本的指标给了成本的源头——研发。当研发人员有了降本考核指标，再配套激励措施，就没有什么是不可能的，甚至会有惊喜。

通常在降本指标设计上，研发部门可以承担70%～80%的降本指标，供应链部门承担20%～30%的降本指标。在共同的降本指标压力下，研发会与供应链携手，在5个方向进行成本优化：

（1）产品总成本（BOM 的优选）；

（2）方便采购；

（3）方便制造；

（4）方便物流；

（5）方便回收。

成功实施目标成本法，意味着企业用最少的资源为社会创造了价值，这就实现了绿色供应链。目标成本法已被绝大多数日本企业以及宜家、小米等众多企业使用，并取得了很好的经济效益与社会效益。

在日本企业，目标成本法几乎变成了管理常识：确定产品的目标成本，对目标成本进行分解，确定每个组成部分的功能与成本分摊，与不同部件的负责人以及外部供应商进行谈判和协调，拆解竞争对手的产品进行对标并且重新优化设计， 直到达成目标成本的要求。

通过目标成本，日本企业研发出了不少叫好又叫座的汽车及家电，比如本田的雅阁、 丰田的卡罗拉。宜家家居也以目标成本法设计产品。其经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。

宜家有一种说法叫“我们最先设计的是价格标签”，即设计师在设计产品之前，宜家已经为该产品设定了对客户有吸引力的销售价格及目标成本。宜家的低价策略贯穿于从产品设计到材料选择、OEM厂商管理、物流设计、卖场管理的整个流程。

为了达成目标成本，设计人员大量使用标准化、模块化方式的设计理念；设计师、产品开发人员、采购人员密切合作，引入专业的供应商早期参与新品的开发，保证设计的产品质量高、成本低。

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比如在目标成本的压力下，宜家在降低物流成本上，为了不花钱运空气，发明了平板包装物流方式。通过拆解组合家具，使其扁平化，可以一次性载运更多的产品。据统计，产品组装运送，所需的空间约等于扁平包装的六倍，而采用平板包装，减少了对仓库空间的占用，节约了运输成本，降低了家具在储运过程中的损坏率。

国内的小米应用目标成本法，做爆品。

小米作为后来者，往往不做技术含量最高的产品，而是做能满足80%的大众基本需求并达到最佳性价比的产品。小米在产品定价上往往让消费者怦然心动，产生购买欲望。

2019年6月，小米推出了一款“巨能写”中性笔，这支中性笔的横空出现，让所有文具企业侧目：

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单支定价0.99元，且超长顺滑书写，一支顶普通4支。“巨能写”中性笔用了巧妙定价：0.99元。对消费者来说，0.99元与1元是不同的价格区间。9.99元10支，保证了消费者一买10支，销量也能上来。

0.99元的单价，还要实现出墨流畅且书写更持久，公司还要有利润，这倒逼研发人员必须打破传统思维局限，创新设计。

在成本上，去掉客户不太需要的功能：如按压功能、笔套，本质就是一支粗笔芯，又省物料又省组装成本。在价值上：给比竞品更多的墨，更长的书写，来增加客户价值。而这一切，源于目标成本法。

总结一下，成本的源头在研发设计阶段，但研发人员不一定会关注成本，所以用《有效研发的规则》保证研发的成功率，用目标成本法将降本指标给到研发，使研发关注成本，并主动优化成本，这样就在过程与机制 上保证了降本活动的有效实施。

作者：姜宏锋

原题：《决胜价值链》：降本要找到”源头”