2026怎么干？顾家李东来、美的方洪波最新演讲精要

大材研究，泛家居产业老板经营内参，经理人每日读物，一线人员的生意参谋，打造有影响力的大家居建装研究机构、专业评价与传播中心。

最近，

美的董事长兼总裁方洪波、顾家家居董事兼总裁李东来

这两位知名经理人的演讲，再次在泛家居家电圈层里广泛流传。

往前追溯，近几年里，这两位高管不时会发表精彩演讲或者文章，往往涉及数千字甚至上万字，既有对行业的分析与判断，也有对企业经营的新思考与部署，其中不乏给人印象深刻的金句。

基于对公开演讲内容的整理，大材研究从中提炼了核心见解，供读者参考。

先看方洪波，1月的2026经营管理年会上，他发表《

我们总有道路，前程崭新

》主题演讲，表示要聚焦核心业务、核心市场、核心能力，推动ToC与ToB业务协同发展，形成可持续的“增长接力”格局。

根据美的集团官微上发布的文章，我们提炼如下内容：

1、2026年，或许形势依然严峻，但

只要我们坚定战略方向、勇敢突破，前方所有道路都将可以通行

。

2、美的坚定践行“以简化促增长，

以自我颠覆直面挑战

”的经营思路，在科技领先、产品创新、全球突破等多个维度实现突破性进展，各业务板块多点开花、成效显著。

3、智能家居围绕产品、用户和生态三大要素展开，以“人·车·家”生态为用户提供更简单有趣的智慧生活体验，COLMO发布AI管家智能体，家用空调凭借多模型融合AI交互技术等优势持续引领行业，冰箱全球首创45CM超薄餐边柜冰箱，洗衣机落地多场景智能体工厂。

4、KUKA机器人持续加速产品迭代，推出iico协作机器人、复合机器人、移动机器人、AI智能体及多场景自动化解决方案等新产品，完成从本体制造商向全品类解决方案服务商的战略升级。

5、2026年，美的经营思路是 “围绕核心增长”。

聚焦核心业务、核心市场、核心能力，推动ToC与ToB业务协同发

展，形成可持续的“增长接力”格局，这样美的才能生生不息。

6、最核心的业务是白色家电和暖通空调，这是美的增长的基石。

核心业务必须要增长。资源也要围绕核心业务配置。

核心业务的技术要做到全球领先。

中国市场、东南亚、北美、南美、中东非等核心市场要深化布局，结构改善与全屋智能业务同步推进，让核心业务焕发更强增长活力。

7、

次核心业务要坚定布局，把握机遇突破。

在核心业务运转的同时，

要为未来而创新，对机器人、能源、医疗业务要保持战略定力，因为它们具备广阔市场空间，是集团穿越周期的关键保障

。

8、2026年，要从效率、产品、全球化三大维度持续发力，为美的增长保驾护航。

效率是企业永恒的护城河

。要坚持全价值链全面成本领先，深挖供应链、制造、库存、销售等各环节效率空间，迭代MBS精益模式，减少浪费、持续改善。

强化数字化建设，打通数据壁垒，让决策更精准、运营更高效；带动供应链上下游共荣共生，赋能供应商发展，提升协同效率，构建稳固、高效的产业生态。

9、产品和技术是增长的核心根基。要回归用户需求本质，落实“三个一代”研发体系，强化基础研究与前沿技术布局，

让差异化创新成为产品核心竞争力

。深化AI在研发、生产、服务等场景的应用。

10、全球突破是必由之路。要坚定OBM优先战略，完善海外研发、制造、供应链本土化布局，重点聚焦

北美、南美、东南亚、中东非

等海外优势区域，形成规模效应。加大海外品牌推广与并购整合力度，提升全球品牌影响力。

11、商业史上，

没有永远的成功，只有永远的变革和重启。

美的发展史，正是一部不断自我否定、自我进化的历史。

面对日趋激烈的市场竞争，我们必须保持“只有偏执狂才能生存”的警醒，

以自我革命的勇气打破路径依赖

，实现战略重构与再度增长。

12、

敢于正视问题、自我否定，不被过往成绩束缚，不被路径依赖拖累

。管理层要拿出“壮士断臂”的决心，做“真的勇士”，果断出清冗余业务与低效资产，精简组织层级与SKU，让企业轻装上阵；要敢于决策、快速行动。

13、

要打破思维定势与结构惯性。

破坏才能增长，稳定只是一种幻觉，要警惕“大企业病”，避免责任模糊、决策迟缓、创新停滞等问题；

要敢于“对自己动手”，主动打破现有利益格局与业务结构

，在产品、渠道、组织等方面进行根本性变革。

14、

时代在变，用户需求在变，竞争对手在变，

我们唯有以变应变。穿越周期的密码就掌握在我们自己手中，以谦虚、专注、耐心、持久的心态，以强大组织能力和韧性，以“想干分分钟”的执行力推动各项战略落地。

华夏基石e洞察的官微上，有一篇标题为《

李东来：存量时代，只有偏执者才能活下来

》文章，其中表示是根据李东来在顾家家居2025战略年会发言整理而成。内容很丰富，观点很明确，同时充满力量。

根据该文，大材研究提炼了一些关键见解：

1、百年未有之大变局正加速演进，而不少企业或多或少陷入三种误区：

惯性依赖

，虽然认识到，但还是容易陷入增量时代模式与路径依赖的惯性思维中难以自拔；

幻想以前的大好形势终归会再回来

，又或寄希望于政府的政策刺激能加快周期的循环往复，增量时代真的一去不返，绝非周期循环。

对老板的个人能力、对中国式的企业管理范式十分自信，

这种自信可能只是建立在增量红利基础上的一种幻觉，当潮水退去，真正检验的是基于科学的经营管理体系的系统能力。

2、不是回归到增量时代的思维、模式、路径，而是回归到经营的常识和商业的本质、

回归到科学的经营管理体系

，即真正

做深做厚用户价值，并最终实现商业变现

。

3、我们坚信，

存量/减量时代，增长本身是可以实现的

，但如果观念不革新，大多数企业都会面临非常大的压力。

4、什么是“难而正确的事”？如何定义“正确”？其实，

“利他”就是正确

，在顾家我们称之为“正道经营”，而增长就是对利他的回馈，是对能力溢出的奖赏，是对科学管理的价值兑现。

5、我们总结了存量/减量时代“

价值型增长、结构型增长、运营型增长

”的思考框架。

6、价值型增长，存量时代下，要回归到

价值本身（尤其是产品/服务价值）、科学管理本身

，这是所有增长的基础。

它回答的是企业在存量时代生存与竞争的根本问题：我们为谁创造何种不可替代的独特价值（产品/服务）？没有强大而持续的价值输出，一切增长都无从谈起。

7、

结构型增长

。尤其中国的消费市场，是差序格局，层次多、纵深长，民族及地域性文化差异大，复杂，又意味着巨大的机会，因为

结构多元且基数庞大，所以能切分出来的机会，和切分之后的市场空间，也同样巨大。

结构型增长的机会一定是存在的，但这种机会不是均质性的，需要运用科学的

细分方法

如STP理论，回归到商业的本质。

8、

运营型增长

。强调

精细、精准、精益

。企业界在增量时代更容易偏于浮躁，而存量/减量时代则更需要我们将运营的基本功做扎实，这也必能带来新的增长机会。

9、问题往往出在思考的顺序上——我们往往还没想清楚“

别人为什么要买

”（用户价值），就急着去解决“

怎么能卖更多

”（只求规模），这还是增量时代留下来的老思路。

10、用户选择一个产品，

买的到底是什么？

答案不是什么营销话术、促销打折，而是最实在的

品类价值

（也可以叫产品价值）。

短期你可以靠包装，但最终只有真正的价值才能支撑企业可持续高质量发展，这是增长的源点和根本。

11、用户买沙发，是买沙发的外观、坐感、功能性、情绪感受等；买床垫，是买睡的安稳、材质、某项特性等。你的产品，

有没有在最根本的品类价值上，给出让人“非选你不可”的理由

？没有这个，后面的一切都是空谈。

12、市场好不好，战略对不对，最后都得

回到一个个具体的品类上来检验

。

搞不清自己在品类里凭什么胜出，谈渠道扩张、谈运营优化，就像在沙滩上盖房子，阵势再大，一个浪头就打没了。

尤其在存量时代，如果缺乏品类价值，铺的越开，死的越快。

13、今天探讨增长，必须首先回归到这个源点：

如何在具体的品类上，建立起强大且独特的价值？

这是所有增长的源点，也是抵御存量时代内卷的基石。

14、在品类里下功夫，第一步是

洞察

。一头看外面，从未来三年视角看，用户有没有还没被满足的需求？有没有因为时代变化冒出来的新需求？这些需求是不是我的机会？如果是，能在未来三年给我带来多大的贡献？

另一头

看自己

：过去一年，自己在这个品类上，哪里做得好，哪里总是差口气？差的这口气，到底是能力问题，是投入问题，还是机制问题等？我能在哪些地方扬长避短？

15、根据洞察结论，

重新做品类的分类、选择、聚焦

。有些品类如果趋势不行了，就得“拿下来”。同时，资源就这么多，你不能指望每个品类都做到赛道第一。

哪些品类是未来三年的主攻方向（我们叫战略品类）？哪些是现在必须守好的基本盘（核心品类）？哪些可以放点小部队去探探路（新兴品类），甚至哪些该砍掉？想清楚这个，才有后面的故事。

16、很多企业，

输就输在什么都想要，结果在每个战场上都只是陪跑

。

17、聚焦某个战略/核心品类之后，还要

再把这个品类细分，进一步聚焦

。不可能一个产品打动所有人，铺开所有市场。所有用户都是你的用户，也就意味着所有用户都不是你的目标用户。

必须

在大品类前面酌情加“定语”，

进一步细分品类，从而锚定最适合自己的群体/市场，然后把核心力量用上去，成为目标用户心里的唯一选择。

这叫单点打穿，找到自己的“根据地”。只有先打穿一个点，你才有资格谈后面的线和面。

这里最考验经营者的就是，你

怎么在大品类前面加“定语”，这个定语加到什么颗粒度，加完之后又如何取舍

，这非常考验经营者的洞察能力，即对市场的判断、对用户的理解，这背后就是一个朴素的常识，“选择大于努力”。

18、你怎么判断自己提供的

品类价值是“真价值”且差异化？

管理学上有个3C模型，你觉得自己厉害的地方，是不是正好是用户很想要、而对手不太擅长的地方？差异化价值也必须要经过市场/用户的感知去检验，真正的“真价值”一定是厂家提供的和用户感知的契合的，即用户愿意为此买单，而不是厂家自嗨，用户无感知。

19、

价值型增长

考验的是经营者洞察/思考的深度。在现在的市场环境下，敢不敢、能不能把优势资源集中投入到个别核心品类上，把它做深做透，也就是所谓的“

大舍大得，大赌大赢

”，这是对

一把手最大的考验

。

20、真正的市场竞争里，没有绝对的以弱胜强，

所有的胜利，本质上都是在关键局部，形成了以强胜弱

。

21、你可以，也必须，在你自己选定的、最有信心的那个品类和细分人群里，

创造出压倒性的优势

。

22、经营者的理性必须告诉自己：资源分散是最大的风险，比较优势才是生存的基础。

23、如果想追求增长，得把结构的思维和格局打开，不能只守着眼前的一亩三分地。

必须周期性系统性扫描

，看哪些地方还有用户成群结队出现、是哪些新兴的内容平台、是某个爆发的区域市场等。

增长的天花板，常常就是认知的边界。

24、打开视野后，

最忌讳的是贪大求多，导致分兵冒进

。根据你现在的人、财、物、能力，判断哪个渠道、哪个区域、哪类客户……

能最快、最有效地把你的品类价值放大

，这就是现阶段要攻的“山头”。

25、

统一思想、凝聚共识的过程，往往比具体打仗还难。

最早看见趋势、第一个冲进去的，往往不是最后摘桃子的。为什么？因为冲得太早，你要承受最大的内部阻力和战略亏损，如果领导层顶不住压力，左右摇摆，或者内部达不成共识，那这个先发优势很快就会丢光。

26、结构能不能打开，表面看是业务问题，深层次看是

组织问题

。它考验的是一个组织的战略共识到底牢不牢固，有没有足够的包容心去承受转型期的摩擦和阵痛。

27、

战略，是用未来定义明天，而不是用昨天推导明天

。这个决心下不下得了，是“大开大合”背后真正的分水岭。

28、纵观商业变迁，

用户的底层需求是不变的（比如多快好省）

，但满足需求的结构是随着时代不断变化的，所以作为经营者既要能够洞察新趋势、新结构，又千万不能跟过去的成功渠道或模式“谈恋爱”，这是极其考验经营者市场判断能力的第二道坎。

29、找到了要拿下的“山头”，也发起了冲锋，但最后能不能占领高地，还要

看每一场街头巷尾的贴身肉搏，这就是运营

。巷战不是比喻，是事实——是

每个门店、每个经销商、每个区域市场里每天都在发生的真实战斗。

30、如果说

结构是选择在哪里打，运营就是研究怎么打、并且确保能打赢

。

在存量市场，当大家的产品和结构维度逐渐趋同，最终的胜负手，往往就是谁的基本功更扎实，谁的执行更精准、更高效。因此，运营不是后台支撑，其本身就是核心竞争力。

31、这里所说的运营，特指那些与最终产生收入/服务客户直接相关的、可被衡量、可被优化的营销层面的“小运营”。

32、经营者先得找到

决定运营成败的那个核心效率指标

。现在这个阶段，是店效太低，还是坪效低于行业水平？是老客户提货额显著下降，还是库存周转太慢？……抓住当前最影响生死的那个核心指标，死死盯住。

33、把这个“有点虚”的指标

拆解到你可以动手去做的动作

。比如“提升单店销售额”，可以分解成“增加进店客流”、“提升进店转化率”、“提高客单价”三件事。

这么一拆，事情就清楚了：可能是优化门店门头/外立面，可能是培训销售流程，也可能是设计套餐和连带销售等等。运营提升，从一个模糊的口号，变成了一件件具体要做的事。

34、“大巧若拙”的智慧就在于，它相信

系统性的力量

，而不相信偶然的灵感。当你能

把几十件、几百件这样的基础事情，都做到稳定、可控、并且持续优化

，那么

这些“拙”功夫叠加在一起

，就会

形成一个对手极难模仿和超越的体系

。

35、你的出错率更低，客户的满意度更高，团队的协作更顺畅。时间一长，这就不是“拙”，而是最深厚的“巧”，一种让你可以稳定输出好结果的系统能力。

36、运营的“巧”，还体现在“知道该在哪里下笨功夫”。你

把同样的细心和努力，投入到一个正在高速增长的新渠道里，带来的回报，远比投入到一个老化的、萎缩的渠道要大得多

。选择比努力更重要，在正确的方向上坚持努力，才是真正的智慧。

37、要发自内心相信，

持续的进步来自于对日常工作的不断追问和改进。

这才是应对存量市场同质化竞争最可靠、也最坚固的“护城河”。

38、作为领导者，最重要的不是天天盯着下属执行的细节，而是要

通过扎实的洞察，为整个组织创造一个“可以赢”的局

，找到一个“顺势而为”甚至“造势而起”的

方向

。

39、洞察为什么难？因为它要求你放下过去成功的经验，摘掉自己的滤镜，诚实地看市场，也诚实地看自己。

这事没有固定套路，只能靠

多跑市场、多问为什么、多复盘总结

，在大量的实践和信息里，

慢慢形成自己的判断力

。这是一号位最重要、也最没人能替代的工作。

40、有了洞察，接下来就是怎么把它变成公司的增长，其实就三步。

第一步是把你的判断，变成一个

具体、扎实的产品价值

。看准了机会，就集中把一两个核心品类上做到足够好，让特定的客户群觉得非你不可。

第二步是是让这个好产品，

被更多人看到、买到，

推到更多合适的渠道、区域和客户面前。

第三步是在每一个卖产品的地方，都

把日常动作做到位

。把大目标拆成一个个可以改进的小动作，踏踏实实地做好每一个，持续优化。

41、你在运营中看到的问题和机会，会反过来验证你的洞察；新的洞察，又会指导你去调整产品或者进入新的市场。

真正的增长能力，就是这样

一套从“想明白”到“做扎实”、并且能不断自我调整的系统

。

42、存量时代的增长，答案其实很朴素：

别再寻找捷径，回到做生意最基本的道理上来

。

43、

中国市场的广度和深度，决定了机会永远不会消失，它只是换了一种存在的方式

。哪怕是一个很细分的需求，用户基数也足够大，足以支撑一家企业好好发展。

关键在于，你能不能通过扎实的洞察，找到那个真实的需求点；然后，有没有耐心和体系，把产品做好，把市场找对，把执行抓实。

44、把产品做好，创造真价值，这是根基。把产品价值送到需要它的客户面前，这是本事。在每一次交易和接触中，都做到高效、可靠、放心，这是责任。

这条路，没有快钱，只有日积月累。它要求管理者同时具备聚焦的定力、开拓的魄力和深耕的耐心。你的精力投在哪里，你的功夫下在哪里，你的结果就会出在哪里。

45、产品做扎实，把市场打开，把执行做透，这些道理听起来都很简单，都是常识。但往往，

最难的恰恰就是回归并坚守这些常识

。

因为它要求我们对抗追求捷径的冲动，抵抗四处出击的诱惑，沉下心来，把最基本的事情一遍一遍做好，构建一个能够持续运转的系统。

在存量时代，能坚持这么做，本身就是最实在的竞争力。