从天天低价到好看又不贵：沃尔玛要用设计和风格留住更有钱的顾客

沃尔玛正在悄然改变人们对它的固有印象。一把售价238美元的赭黄色天鹅绒旋转椅、一台标价1699美元的德龙意式咖啡机、一只79美元的薰衣草色慢炖锅——这些看起来更像是中高端家居卖场里的商品，如今却出现在沃尔玛的货架上。

这家长期以“天天低价”为核心标签、按营收计算仍是美国最大的零售商，正在主动向价值链上游移动，用更具设计感的产品，吸引更高收入的消费者。

这一转向并非偶然。近年来，沃尔玛的整体销售额持续增长，但主要动力来自利润率偏低的食品杂货业务。要在维持规模优势的同时改善盈利结构，公司必须在非食品品类中寻找新的突破口，而家居用品正是被选中的重点方向之一。

竞争压力同样不容忽视。根据支付研究机构 PYMNTS Intelligence 的数据，截至去年秋天，亚马逊在美国家具与家居用品市场的份额已升至20%，相比2019年几乎翻倍；而沃尔玛在该品类的份额则从9.3%下降到7%。尽管沃尔玛在实体零售和杂货领域依然占据压倒性优势，但在非食品、尤其是线上销售方面，亚马逊的增长速度明显更快。

在这样的背景下，家居用品成为两大零售巨头的新战场。亚马逊凭借快速配送和丰富选品，持续扩大在非食品类目的影响力；沃尔玛则试图通过“更好看”的商品，重新定义消费者对其价格与品质的认知。

事实上，沃尔玛很早就意识到自身家居产品的短板。将近十年前，公司内部就判断该品类“陈旧、缺乏灵感”，难以激发消费者的购买欲。随后，沃尔玛开始系统性地梳理产品线，对部分商品进行升级，对另一些则果断淘汰。公司高管将这一过程反复概括为一个目标——“让时尚民主化”，即用可负担的价格，提供更具设计感的商品。

沃尔玛美国市场家居品类负责人克赖顿·基珀表示，内部研究显示，消费者往往会把“好看的设计”等同于“更好的质量”。如果商品在视觉上更有吸引力，同时价格仍然让人感觉“划算”，消费者就更容易产生忠诚度。对沃尔玛而言，目标不只是满足“必需品”需求，而是希望在消费者把房子变成“家”的过程中，成为优先选择。

转型的第一步并不激进。多位前高管回忆，早期团队主要聚焦于价格亲民、紧跟潮流的简单单品，并选择从蜡烛等装饰性强、利润率相对较高的产品切入。2017年，高度香氛化的 Yankee Candle 首次进入沃尔玛门店，销量随即上升，被视为当时的重要突破。

到2020年前后，沃尔玛进一步加大品牌合作力度。经过多年拉拢，咖啡机品牌 Nespresso 终于同意通过沃尔玛渠道销售。但与此同时，公司内部也意识到一个问题：最低价位段的商品过多，而大多数消费者实际购买集中在中等价位和品质区间。

真正的转折点，出现在“Beautiful by Drew Barrymore”品牌的引入。演员兼主持人德鲁·巴里摩尔与家电公司 Made By Gather 的创始人沙伊·洪合作，向沃尔玛提案推出色彩鲜明、设计感突出的空气炸锅和烤面包机。与其他名人品牌不同，这条产品线并未避开沃尔玛，反而主动选择了这个渠道。

结果出乎预料。产品一上架便迅速售罄，其中鼠尾草绿色空气炸锅在24小时内卖光，立式搅拌机成为去年最畅销的单品之一。公司估计，约15%的 Beautiful 品牌消费者此前并非沃尔玛的常客，这正是沃尔玛最希望看到的效果。

如今，这一合作仍在扩展。今年，Beautiful 已在沃尔玛推出新的户外家具系列。与此同时，沃尔玛也在强化自有品牌的设计能力，包括低价位的 Mainstay 和中端定位的 Better Homes and Gardens，甚至在一定程度上与合作品牌形成直接竞争。

当然，并非所有尝试都能成功。沃尔玛与 Gap 于2021年达成的家居用品合作，最终因销售不振而结束。这也显示出，从“低价代名词”转型为“高性价比+好设计”的零售商，并非一条毫无风险的道路。

尽管如此，沃尔玛的方向已经愈发清晰。基珀表示，未来还会有更多设计导向的品牌和产品进入门店，目前表现最突出的仍是家居装饰和家具品类，公司也在逐步引入更高端的商品，例如去年开始销售的德龙意式咖啡机。

基珀说：“如果你要花8美元买一条毛巾，它就不该只有黑色、深蓝或白色，我们已经意识到，每个人都想拥有一个漂亮的家。”这句话，或许正概括了沃尔玛这场家居升级战的核心逻辑。

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