多店关停，宜家被年轻人抛弃了吗？

2026年1月15日，宜家上海宝山店，工作人员向顾客介绍清仓特惠活动（图：视觉中国）

2026年1月7日，宜家中国突然宣布将关闭全国7家大型门店，其中包括曾被誉为“亚洲最大宜家”的上海宝山店，以及位于广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波和哈尔滨的门店。

这是宜家进入中国28年以来最大规模的一次关店潮。消息发布后的首个周末，人们在宜家多家门店前排起长队，迎接最后的告别。很多人表达不舍，有人形容，“青春的记忆又关了一扇门。”

宜家不只是商场，更像一个关于“家”的启蒙地，见证了一代人的恋爱、结婚、生子。其宽敞的物理空间，在某种程度上弥补了中国快速城市化进程中公共空间的不足。躺在宜家样板间的沙发上，去餐厅点一份瑞典肉丸搭配1块钱的冰激凌，曾是属于中产家庭的周末松弛感。

宜家承载了一代人对家的美好想象，业绩在过去数年曾保持高速增长。如今突然关停多家门店，意味着一些城市不再有宜家，它究竟遇到了怎样的困境？

宜家中国回应《南方人物周刊》记者称，此次调整并不意味着相关门店“无法继续经营”，不代表宜家在华业务的收缩，而是面对快速变化的零售环境做出的主动转型。未来，大店仍然是宜家体验的基石，并将以北京和深圳作为重点市场，在两年内开设超过10家小型门店。

凭借优越的商业模式、场景化营销和沉浸式体验，宜家曾创造了商业史上的一个奇迹。宜家还是那个宜家，但如今的市场正在改变。

全球家具巨头崛起往事

不可否认，直至今天，宜家仍然是世界上最大的家具零售商之一。回顾宜家的历史，能更清晰地看到它的崛起之路，以及其优势正如何被逐步瓦解。

创始人英格瓦·坎普拉德在17岁时便创立了宜家。无论是早期售卖的钢笔、画框，还是后来转向家具行业，他坚持将商品以最简便、最经济的方式送达顾客手中——这是他的核心经营理念。他曾表示：“时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着，宜家的目标就是改变这种现状。”

宜家创始人坎普拉德（图：视觉中国）

宜家曾宣称自己“最先设计的是价签”，即先定价，再由设计师进行产品设计。在低价的基础上做到美观、实用、高质、可持续。

1976年，坎普拉德写下《一个家具商的宣言》，这份宣言也涵盖了宜家的经营理念：“提供种类繁多、美观实用、大多数人买得起的家具及家居用品。”较强的成本控制能力，也让宜家式的民主设计理念得以施行。

消费领域投资人黄海曾分析，宜家商业模式的优越性在于其产品的模块化能力出色，每一个零件都可以重复使用，不同的零件之间可以拼凑组装，搭建出不同的家具产品，零件的标准化和成品的多样性得以完美结合。这也是消费者能够买到更实惠商品的关键，其动辄占地几万平米的沉浸式体验，也给竞争对手构筑了很高的模仿壁垒。

20世纪70年代，宜家的业务就已经扩张到澳大利亚、加拿大、德国、日本、新加坡等多个国家和地区。

1998年，宜家进驻中国，在上海开设中国大陆第一家门店。彼时中国家居市场样式老套，售后服务匮乏，且价格高昂，代理商通常以几倍的价格售卖，宜家薄利多销明码实价，其简约的北欧风审美、丰富实用的产品广受欢迎。

2012年起，宜家在华发展开始加速，每年新开约3家门店。2014财年，宜家在中国的总销售额超过88亿元，增长25%。2015财年，宜家中国的销售额突破百亿元。

宜家的核心竞争力在于，在保证用户体验的基础上，不断地降低成本，严格控制供应链的所有环节，保证其价格优势。

模块化设计、标准化安装、平板式运输，共同构成了宜家降低物流与仓储成本的核心优势。例如曾宣称平均每10秒就能在全球卖出一个的毕利书架，此前还需要通过钉子固定安装，升级后通过卡扣设计，可以轻松拆解、组装。

宜家的产品设计往往需要用户自己动手组装，这个过程的确增加了消费者的参与感，但也会让他们对产品产生依恋和自豪感。这种“可拆解”设计不仅大幅降低了物流与仓储的成本，也方便了用户自行安装和运输——毕竟，宜家不包邮。

宜家官网详细解释了安装和配送的问题，全球供应链的规模优势和平板包装降低了成本，进一步压低了产品价格。“也正因为如此，您所看到的产品价格均未包含额外包装以及配送的费用。”

在电商不发达，生活节奏没那么快的过去，这一切都不曾成为问题。

这家从瑞典小镇走出来的全球家具巨头，不仅在售卖产品，还在表达理想中“家”的样子。它曾定义了一个时代的生活方式，而发行量巨大的《宜家家居指南》本身，就是一部流动的流行文化史。家居符号的背后，是一代人精神状态的写照。

2026年1月15日，宜家广州番禺店启动闭店前清仓折扣活动，顾客排队进入商场（图：视觉中国）

宜家的难题：年轻人对“家”的想象变了

事实上，这并非宜家第一次关店。2022年一年内，宜家就曾关闭贵阳、上海杨浦两家店。据宜家母公司英格卡集团的财报数据，2021至2023财年，宜家中国区销售额的增速从17%下滑至6.5%。

2024财年，宜家中国的销售额为114.2亿元，同比下降7.6%，较2019年峰值的157.7亿元缩水近三成。

年轻的消费者越来越看重性价比，而非品牌效应。过去，中国传统家具要经过代理商、经销商层层加价，最终价格可能翻倍。DTC（直面消费者）模式兴起后，家具工厂原来的代理加盟模式已经改变，价格变得更透明。

宜家的全球供应链所打造的价格护城河开始瓦解，国内本土家具品牌能够给出更低的价格。连锁经营专家、中国政法大学商学院副教授李维华向《南方人物周刊》分析：“宜家在中国正在逐渐失去价格优势，除部分高性价比产品外，整体价格依旧偏高。尤其很多家具厂商通过DTC的方式，使其网上价格非常便宜。”

他举例，被称作“中国家具之都”的佛山乐从镇，一个镇就有三千多家家具商，在时尚度和价格上具备竞争力，抢占了宜家的部分市场。

更重要的是，年轻人的生活方式变了。生活节奏加快，即时零售兴起，消费越来越碎片化，开车几十公里去逛城郊大店的人越来越少。在效率至上的时代，相比电商平台免费包邮入户安装，宜家还要运回家自行拼装，显然已失去优势。

互联网内容社区的兴起给宜家带来了重击。其曾被奉为行业教科书的沉浸式体验和场景化营销，正面临前所未有的挑战。社交媒体开始影响人们的审美，奶油风、意式轻奢风成为流行趋势。宜家在线下耗费巨资打造的场景，在社交平台被各式各样的图片、视频营造的新场景取代。

在这片丰饶的数字“新大陆”上，消费者可以完成从种草、比价、购物到即时配送、包邮安装的完整体验；这些新兴家具品牌，也可以在互联网内容社区快速获得反馈，打造爆品。

可以说，过去《宜家家居指南》的精神引领意义，正在互联网内容社区被消解。年轻人不再喜欢标准化的家居产品，而是需要一个更加独特的个性化的“家”。

不只是宜家，整个行业家居大卖场落寞的背后，都在揭示着线上化浪潮的变革。李维华认为，宜家北欧简约风的产品风格，在当下的市场缺乏时尚感；而在商业模式上，宜家多是大店，成本和管理费用高。“（宜家）电商起步晚，并且线上增长也面临瓶颈。”

“品牌的老化其实是自然规律，很多品牌通过联名、周边、粉丝流量使其显得更年轻。宜家要做好本土化、数字化和电商，做中国式营销。它面临着来自电商、本土家居品牌以及家具厂DTC模式非常激烈的竞争。”李维华指出。

2026年1月15日，宜家天津中北店启动闭店前清仓折扣活动，顾客排队进入商场（图：中新社记者 佟郁）

宜家电商起步晚，也因为互联网家居曾在很长一段时间里增长缓慢，用户对于在线上选购大件商品非常谨慎。作为极度强调线下体验的企业，宜家对电商持审慎的态度。直到用户的线上消费习惯已养成，宜家才开始陆续入驻主流电商平台。在天猫2025“双11”家装品牌销售榜中，宜家未进前十，排前面的，都是本土电商家具新贵。

随着全屋定制的普及，中国本土品牌凭借更贴合本土审美的设计和更具竞争力的价格迅速崛起，抢占了大量市场份额。

中国消费者更倾向于实木家具，并将实木与安全、品质、耐用联系在一起，而欧美消费者认为人造板比实木更环保友好。目前，宜家有60%的产品由可再生材料制成，超过10%的产品含有回收材料，并计划未来其生产的所有产品只使用可再生或可回收材料。

但在中国，消费者可能很难买账，同样的价格买刨花板和实木，更多人会选后者；蜂窝纸结构的拉克边桌更多会被质疑偷工减料。

既然更懂欧美消费者，宜家在海外的业绩如何呢？事实上，宜家家居在海外多个地区的销售也呈下降趋势。2025财年的数据显示，宜家全球零售额微降1%至446亿欧元，同时运营利润下滑幅度超过25%。当时宜家回应，受关税及大宗原料价格波动影响，导致利润承压，但尽管销售额下滑，产品总销量和顾客数量均增长了3%。

李维华认为，这份业绩与全球经济下行有关。消费力和消费信心不足，房地产低迷，装修家具减少，“同时二手家具市场发展非常好，又带来一些竞争。”

2026年1月15日，宜家广州番禺店启动闭店前清仓折扣活动，顾客在店内购物（图：视觉中国）

降价、关店，宜家的努力与未来

面对关店带来的阵痛，宜家仍在努力寻求转型。

2025年9月，宜家发布全新本土化品牌定位“家，给生活更多”，试图从单纯的家具零售商转型为生活方式的提案者。门店形态的调整之外，宜家也在加速数字化转型。

宜家中国对《南方人物周刊》表示，基于对中国消费者家居生活的持续洞察，宜家将继续从中国文化与居家生活中汲取灵感，开发源自中国的产品并推广至全球市场。

应对失速的业绩，在2026财年的启动会上，宜家中国宣布投资1.6亿元，推出超过150款价格更低的产品。其中70%的价格投资集中于畅销品，涵盖毕利书架到波昂扶手椅等明星单品。

近年来，宜家在中国市场也在持续推动降价策略。2024和2025财年累计对中国市场投资6.73亿元人民币，分别推出550款和500余款低价产品。从9.9元的插座到降价千元的沙发，醒目的黄色折扣标签遍布卖场，以至于有消费者调侃“看起来像清仓大甩卖的折扣商店”。

降价策略的结果是，小件收纳、厨房用品等品类的销量增长显著。2024财年，宜家低价商品的销量同比增长了约70%。但沙发、床等核心大件家具的销量未见明显回升；该财年，中国营收占全球销售额约3.5%，上年同期为3.6%，宜家的全球净利润同比下滑46.5%到8.06亿元。

在中国市场，低价的故事或许能够缓解困境，但难以再持续讲下去了。若仅比拼价格，以曾风靡一时的宜家三层手推车为例，消费者总能在电商平台找到外形相似、价格更低的替代品。

李维华认为，从大店转向开小店，目前来看是其破局的方式之一：“店面小，租金低。可以展示高频产品，尤其适合即时配送，还可以提供一站式装修设计定做服务。此外，宜家在中国的营销、产品风格、服务模式，都可以成为突破口。”

宜家也听到了市场上的声音，对于如何看待当下的竞争，宜家中国回应《南方人物周刊》：“随着全球经济不确定性、数字化浪潮及消费者行为的深刻变化，零售行业正经历前所未有的转型。消费者越来越青睐兼具高性价比与个性化的产品，决策路径日趋碎片化、即时化且理性，对无缝衔接的购物体验提出了更高要求。在这样的背景之下，行业也正共同转向更精细、更高效、更贴近消费者的运营模式。”

“宜家的此次调整，正是对市场和消费者变迁的积极响应，宜家的重心正从规模扩张转向精准深耕。为了离消费者更近，我们也持续探索更多小型门店，如设计订购中心等更贴近社区的门店。”宜家中国进一步解释称。

2025年11月5日，第八届中国国际进口博览会在上海开幕，观众在消费品展区宜家展台参观（图：中新社记者 王紫儒）

“宜家一直在改变，只不过改变得有点慢。”李维华认为“大船掉头难”，外资企业如星巴克，常见问题是决策链条太长，等到实施的时候，市场又变了，所以总是“跟不上”。

他认为，在中国，产品和店面的风格、营销方式都有中国的特点。“这是巨大的挑战，如果宜家不迅速做出比较大的在地化改变，在中国市场的市场份额极有可能像星巴克一样逐渐萎缩。最后要么退出，要么让中国的资本和团队来运营它。”

按照宜家的计划，未来两年将开设超10家小型社区店。这类门店面积更小、选址更灵活，贴近年轻人的生活半径，运营成本远低于传统大店。但小店也面临品类减少、如何保持品牌调性的难题。

正在积极拥抱当前市场的宜家，对本土家具品牌们来说，依旧是个强大的竞争对手。正如创始人坎普拉德在1976年写下的《一个家具商的宣言》中所说，“如果有人抄袭了我们的产品设计，我们不会诉诸法律，因为这是消极的。我们的解决办法是开发出一个全新的、更好的产品。对固有模式的质疑，是为了不断发展和改进。”

宜家也需要回归到产品力本身，这家已成立83年的企业，过去总能在危机中寻找新的机遇，这一次，它将会给出怎样的答案？

南方人物周刊记者 刘璐明

责编 陈雅峰