从规模到效率！宜家关店重构渠道，家居行业迎迭代拐点

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文丨

球球

编辑丨

竹林阁楼

宜家中国在1月7日官宣了个大动作，2月2日起要停掉上海宝山、广州番禺等7家线下商场。

本来想吐槽家门口的宜家要没了，但后来发现，这操作压根不是简单的线下收缩，里面全是经营层面的门道。

放在以前谁能想到，曾经靠“宜家风”挤满人的大商场，会主动砍掉7个线下触点。

宜家中国目前有41个线下站点，再加上3个自有数字化渠道和两家电商旗舰店，覆盖着超10亿消费者。

这次关店没搞“一退了之”，相关城市还留着其他商场和服务入口承接需求，很显然，宜家对门店的价值判断变了。

以前门店拼的是覆盖范围和规模大小，只要开着就有存在感。

现在不一样了，单店效能和网络分工才是核心，门店得实实在在承担服务环节、解决实际问题才算有价值。

这波调整后，大家可能少见那种巨型宜家商场，但社区周边大概率会冒出更多小店。

这些小店可不是凑数的，主打高频服务需求，比如设计订购、方案沟通、即时下单这些。

而大店的优势也没丢，沉浸式体验、全品类场景展示，还有能留住人的餐饮区，这些对家具这种低频决策消费依然重要。

宜家计划两年内在北京、深圳开超10家小店，还明确了东莞和北京通州商场的开业时间。

这种“砍大店、补小店”的操作，本质是减少对大店的依赖，让每平米商业面积都发挥作用，妥妥的效能优化打法，不是真的要放弃线下。

家具市场看着还有增量，但起伏越来越大。

去年前11个月家具类零售额保持增长，可11月又出现下滑。

在这种环境下，把压力都压在大店身上显然不理智，分流压力、做好跨触点服务衔接才是关键，宜家这7家店停运，就是在响应这个需求。

宜家母公司英格卡集团去年全球营收降了5.5%，集团层面的压力，自然会传导到中国市场的布局上。

对宜家来说，现在不是盲目扩规模的时候，把钱花在刀刃上、提升整体运营效能才是重点。

线上业务已经占到了四分之一还多，这部分能力得接住关店后的需求。

但线上不是光有订单就行，配送时效、退换货服务、安装覆盖这些细节，都是要攻克的难题。

毕竟家具是大件，线上成交后的履约体验，直接影响消费者会不会再选宜家。

无奈之下，宜家也在产品端发力，2026财年计划投1.6亿元推150款以上低价产品，七成还都投在畅销品上。

本来想靠低价拉客流、稳转化，但低价也意味着利润空间被压缩，对供应链和运营效能的要求更高了，稍有不慎就会亏本。

其实不管是调整门店形态，还是优化产品结构，核心都是风险管理。

家具属于低频大件，任何环节的开支上涨都可能影响收益。

小店和线上并行，能让资源调度更灵活，把部分压力分散开，避免大店在市场波动时陷入瓶颈。

搞不清的是，渠道越复杂，新的问题也越多。

跨渠道的体验怎么保持一致，小店员工的专业能力怎么跟上，这些都是宜家要解决的。

更何况，宜家标志性的沉浸式体验，会不会因为触点拆分而被稀释，这才是最关键的。

宜家这波关店不是“退”，而是用资源投向对冲市场波动的不确定性。

家居行业的竞争早就不只是比谁店多、谁价低，服务和履约的稳定性才是核心竞争力。

宜家的这次调整，既是对自身经营的一次校准，也给整个行业提了个醒，在波动的市场里，学会取舍、做好风控，才能走得更稳。

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