宜家构建AI就绪的企业架构的实战经验

全球最大的家具零售商宜家正将其平板包装模式应用于AI领域，让员工自行利用相关组件和指导原则搭建AI系统。

几十年来，宜家成功说服数百万人购买组装式家具，其PAX衣柜设计巧妙，仅需一把内六角扳手和对图示的些许信任即可完成组装，这充分展现了其魅力所在。相较于现成的替代品，PAX衣柜价格更低，且可无限次重新配置，只要组装者能保持刨花板框架的稳定即可，这一模式助力这家瑞典零售商成为全球最大的家具企业，去年销售额达451亿欧元(约合485亿美元)。

如今，宜家正将标准部件与本地组装模式应用于AI领域。正如顾客能自行组装出适合自己的PAX衣柜一样，宜家的各国团队及一线“员工”(公司内部用语)也被鼓励在明确的指导原则下，将AI融入日常工作中，实现最佳适配。有研究表明，高达七成的企业变革计划以失败告终，员工抵制往往是主因。宜家的AI应用策略表明，成功并非在于获取一个高端模型，而在于创造条件，让人们能将其组装成有用的工具，其方法基于三大支柱：以明确的设计原则界定意图、构建通用能力，以及构建鼓励基层创新的组织架构。

明确目标与边界，然后加速推进

在现代企业中，几乎没有什么领域是AI无法发挥一定作用的，但广撒网式的尝试往往收效甚微，因此，宜家制定了一套流程来决定AI的应用领域。宜家首席数字官Parag Parekh在与《经济学人·影响》的对话中提出疑问：“使用AI的意义何在?它如何真正助力宜家实现核心使命与愿景?”部分对话内容可在本文中收听。

宜家的部分策略是排除与核心价值观相悖的AI应用。“我们绝不会用AI来追踪员工或客户，”帕雷克先生表示。同时，在确信AI招聘工具不会引入任何偏见之前，宜家也不会采用。为这项技术划定明确边界，有助于大型企业避免分散的实验出现偏差，但这也为员工加速AI应用与创新创造了安全空间——宜家正鼓励员工这样做。

然而，即便有了明确的边界，仍需确定优先级。为聚焦正确的AI项目，宜家重新利用了其久经考验的产品开发理念——“民主设计”，即在功能、形式、质量、可持续性和低价之间寻求平衡。将其应用于AI开发，可确保AI试点项目在技术上可行，同时与宜家的商业目标和独特的企业文化相契合。

以宜家在供应链中应用AI的“民主设计”为例。帕雷克先生首先指出：“从某些方面看，宜家更像是一家供应链企业，而非零售企业。”试点工具成功提高了需求预测的准确性，并将库存调配至合适的仓库，展现了AI的应用功能，这些工具还专为仓库经理和门店团队设计，形式上契合日常工作流程。随着算法的稳健性得到验证，运营质量得以提升，库存短缺减少，配送更稳定，库存周转更快，而且，由于AI带来的优化减少了冗余的卡车运输，该系统在降低成本的同时，还推动了可持续发展。

其他企业或许可借鉴宜家的流程，咨询公司标普全球的研究发现，2025年，全球超过四成的企业放弃了大部分AI计划，这一比例较前一年的不到两成大幅上升。高管们往往设定崇高的目标，开展一系列AI试点，并期待能有所收获，但结果通常是投资回报令人失望。宜家的方法值得借鉴：通过明确AI的目标，设定清晰的使用边界，并将精力集中在价值与价值观相契合的领域，企业能够成功构建有用的AI解决方案。

普及培训，而非统一操作手册

若使用者感到自己是技术成功的一部分，那么这项技术更可能得到广泛应用，因此，帕雷克先生表示，宜家将AI素养培训“视为如同健康与安全培训一般”，面向所有人开放，且新员工必须参加。目前，AI培训项目已在31个多国家推广，目标是在2026年前覆盖7万名员工和领导。帕雷克先生说：“我们的目标是确保不落下任何一位员工。”

提升员工能力至关重要，因为AI不会平等地惠及每一位员工。在许多企业中，AI将通过捕捉专家的隐性知识并使其为所有人所用，从而最大程度地帮助新手。

部分AI培训内容在各企业间可能相似。如何使用智能助手进行起草、分析和总结正迅速成为基本素养，同样重要的还有验证习惯——在使用易编造内容的生成式AI系统时至关重要——以及人机分工策略。

然而，企业的大部分AI培训必须根据员工的工作内容和企业文化量身定制。在仓库中，宜家员工学习AI如何指导物流，在设计工作室中，则学习AI如何辅助创意工作。帕雷克先生所说的“以宜家方式”开展培训，即将企业文化融入每个培训模块，是该计划的共同点。若培训指令不因角色、市场和业务需求而异，则AI工具可能显得无关紧要。

即便如此，仍难免会遇到一些抵制。“抵制，”帕雷克先生指出，“并非针对变革本身，而是针对因变革而失去的东西。”对控制力、地位或日常习惯减弱的恐惧是合理的，将其视为合理担忧，可使企业反应从强制推行转变为提供支持。宜家的做法是在实践中证明，AI旨在增强而非取代人类能力。

宜家的规划服务便是一个例证，一位设计师曾需花费5至7小时为客户房间创建3D模型，而在AI的帮助下，现在不到一小时即可完成。摆脱了繁琐工作，规划师能服务更多客户，并投入时间进行客户珍视的创意交流。生产力提升，工作岗位得以保留，服务也如宜家所言，实现了“民主化”。

在宜家，结果是员工队伍在新AI工具的助力下稳步提升，而非被其炫目所迷惑。素养培训广泛而深入，培训是迭代式的，抵制情绪被视为洞察来源而非障碍。对其他企业而言，教训显而易见：围绕AI构建的学习文化可能与算法本身同样重要。

共享工具包，本地组装

如果说首要任务是决定AI的应用领域，第二任务是让员工做好使用准备，那么第三任务便是组织思想的传播。宜家的模式是中心轻量化、边缘重量化。“在全球组织中，你有一个中心团队，部分隶属于数字部门，部分隶属于人员与文化部门，”帕雷克先生表示，这表明从一开始，这一举措就强调了其社会技术性质。

中心团队负责装备与赋能，创建并分发标准化的“共享工具包”——相当于AI领域的平板包装组件，包括模板和演示文稿——确保宜家30多个市场均从同一高质量基础出发，它还通过遥测技术跟踪工具使用情况——约17万名员工可访问内部智能助手，每月有超过2.6万人使用——并依靠“每个国家的大使”网络收集反馈并分享经验。凭借这些数据，中心团队能了解哪些方法有效，迅速推广，并在实验偏离轨道时及时纠正，然而，许多AI创新发生在边缘地带。各国团队作为“接收者”，接收共享工具包并根据本地需求进行调整，从而自下而上催生新的应用。

这一模式成功的最终证明来自各国团队开发的工具，帕雷克先生强调，员工如何利用宜家自有数据构建助手：一个助手利用了八年的“居家生活报告”，将其转化为所有员工均可简单查询的资源，另一个助手是“家具经销商”助手，借鉴创始人英格瓦·坎普拉德手册中的智慧，回答有关企业文化和价值观的问题。

构建AI就绪型企业

平板包装助力宜家成为全球最大的家具制造商，如今，该公司正采用相同方法应用于AI领域，展示了即便最智能的算法，在人人参与拧紧螺栓时也能发挥更大作用。