套现 200 亿仍崩盘！顾家家居三代传承落幕，美的接盘能否改写命运

顾家家居，这家曾立志成为“世界家居领军者” 的企业，历经三代家族传承，最终因债务危机走向重整。

1982 年，工匠顾池苟创立 “顾家工坊”，开启创业之路；1996 年其子顾玉华创办杭州海龙家私有限公司，完成向现代化企业的转型；2000 年，顾江生接过管理权并推出 “顾家” 品牌，聘用职业经理人推动企业发展。

对标宜家，顾家家居快速崛起，2025 年前三季度营业收入超 150 亿元，稳居行业第一。

然而，与宜家坚守自有资金发展、拒绝上市的稳健模式不同，顾家选择了激进的资本运作之路。

2016 年上市后，顾江生提出 “双千亿” 目标，2018 年掀起并购热潮，收购德国 RolfBenz、纳图兹中国业务等多个品牌，推动营收从 2016 年的不足 50 亿元跃升至 2019 年的 110.94 亿元。

但高价并购标的多数业绩不及预期，玺堡家居等项目甚至导致巨额亏损，叠加房地产下行引发的行业收缩，企业债务危机逐渐显现。

2019 年起，顾家经营现金流已难以覆盖债务，依赖借款维持运转。

2023 年 11 月，顾江生家族将 29.42% 股权以 88.8 亿元转让给美的系盈峰睿和，2024 年 9 月顾江生辞去董事长职务，企业正式进入 “何家时代”。

尽管家族通过减持、股权转让等方式累计套现约 200 亿元，仍未能化解债务危机，最终顾家集团向法院提出重整申请。

如今，顾家品牌得以保留，在美的系支持下转向智能家居领域，但深耕家居产业三代的顾氏家族已彻底退场。

兼听则明

顾家家居的兴衰沉浮，是中国家族企业在规模扩张与风险管控之间失衡的典型样本，其发展轨迹既折射出行业周期的影响，更暴露了激进经营策略的深层隐患。

从企业战略来看，顾家的对标选择极具野心却未能把握核心精髓。

宜家的成功源于百年坚守的稳健基因，其“三权分立” 模式保障家族控制权的同时，始终以自有资金滚动发展，拒绝股权融资的诱惑，这种 “慢工出细活” 的理念使其在全球市场波动中保持韧性。

而顾家虽喊出 “欧洲有宜家，世界有顾家” 的口号，却只复制了宜家的品类布局，忽略了其风险控制的核心逻辑。

将资本运作视为扩张捷径，大规模并购不仅带来商誉减值压力，更导致管理半径拉长、整合成本高企，多个标的从 “香饽饽” 沦为 “拖油瓶”，暴露了企业对并购后的整合能力预估不足。

资本狂欢与行业周期的双重叠加，加速了顾家的困境。

2016 年后的家居行业虽仍有增长空间，但房地产市场已显露下行端倪，而顾家在此时逆势加杠杆扩张，无疑是 “火中取栗”。

数据显示，中国家具行业营业收入从 2018 年的 7081.7 亿元降至 2024 年的 6771.5 亿元，行业收缩期内，高负债企业首当其冲。

顾家 2020 年起经营现金流已无法覆盖债务，依赖借款还债的 “拆东墙补西墙” 模式，最终形成债务螺旋，即便家族套现 200 亿元也未能挽回败局，这印证了 “靠融资扩张易，靠盈利还债难” 的商业常识。

家族企业的治理短板在危机中暴露无遗。

顾家三代传承虽实现了从工坊到上市公司的跨越，但在企业规模化后，仍未建立完善的风险管控体系。

顾江生家族在债务危机初期选择大规模减持套现，而非引入战略投资者共同化解危机，这种“自保式” 操作不仅损害了中小股东利益，更动摇了市场信心。

反观宜家，通过基金会、品牌授权与集团运营的分离模式，既保障了家族长期利益，又避免了个人决策对企业的极端影响，两种治理模式的差异，最终导致了截然不同的发展结局。

不过，顾家的“易主” 并非行业的终局，而是家居行业转型的缩影。

当前，传统家居业面临流量见顶、需求升级的双重挑战，智能家居成为破局关键。

美的系接手后，推动顾家定向增发募集资金用于智能化技改、AI 转型等项目，正是看中了家居与家电一体化的巨大潜力。

宜家中国区销售额连续下滑、市占率下降的现状，也说明传统家居模式已难以为继，行业亟需从 “产品销售” 向 “场景解决方案” 转型。

顾家的案例为中国家族企业提供了深刻警示：规模扩张必须与风险承受能力相匹配，资本工具应当是发展的“助推器” 而非 “赌具”。

在复杂多变的市场环境中，企业更需坚守 “长期主义”，既要仰望星空设定目标，更要脚踏实地筑牢根基。

对于家居行业而言，顾家的兴衰或许将成为行业洗牌的催化剂，推动更多企业回归商业本质，在产品创新、服务升级与风险管控的平衡中寻求可持续发展。

而顾家品牌在新资本的赋能下能否焕发新生，智能家居转型能否成功，仍有待市场的进一步检验。