一年就能收割全球4000亿！海尔破解百年企业困局，秘诀是什么？

有个有意思的现象，现在年轻人装修，选家电时很少再盲目追国外品牌了。

说起来，中国家电企业里，海尔的表现一直很突出，连续16年拿全球大型家电零售量第一，业务早跳出传统家电，覆盖了智慧家居、大健康、数字经济三大生态，旗下有8家上市公司，还有十多家等着上市的企业，以及一堆正在孵化的创新公司。

从当年靠卖冰箱起家的小工厂，到现在的物联网平台，海尔到底靠什么避开了“大企业必衰”的魔咒？答案其实就四个字，“人单合一”。

这模式从2005年提出来，不光让海尔自己活得越来越稳，还成了全球商学院都在研究的案例。

那么，海尔这20年到底是怎么把“人单合一”玩明白的，它这套打法，又能给我们带来什么启发？

2004年对海尔来说是个里程碑，营收突破1016亿元，成了中国家电行业第一个迈入千亿俱乐部的企业。

换作一般企业，可能早忙着庆功了，但张瑞敏却一点都轻松不起来。

他发现公司里开始出现“大企业病”的苗头，部门越设越多，一层管一层，信息传着传着就变味，基层员工离用户越来越远，不知道用户真正想要什么，连以前那种冲劲都弱了，增长速度明显慢了下来。

那时候这些问题还没影响到实际业绩，但张瑞敏心里清楚，这就像房子地基出了裂缝，不趁早修补，早晚要出大问题。

其实早在海尔刚起步、靠“砸冰箱”抓质量的年代，他就对“企业该怎么对待员工”有过很深的思考。

当时车间里有个工人干活特别出彩，领导想奖励他一笔不少的钱，结果工人却摆手说，“钱不用了，能不能在《海尔人报》上表扬我一次？”

这件事给了张瑞敏很大触动，以前总觉得马斯洛需求理论说得对，人得先满足温饱这些低端需求，才会追求尊重、价值实现。

但现实里，“被认可”“想证明自己”是每个人骨子里的需求，跟职位高低、工资多少没关系。

企业不能只给员工发工资，更得给他们一个能施展本事、被人看见的舞台。

一边是“大企业病”的隐忧，一边是对人性需求的洞察，2005年9月20日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上正式提出了“人单合一”。

这里的“人”就是员工，“单”是用户价值，“合一”的意思特别直白，员工想实现自己的价值，就得先帮用户解决问题、创造用户认可的价值，两者绑在一起，少了谁都不行。

这不是喊口号，而是他给海尔开的“治病药方”，要把科层制那套打破，让员工从“按命令干活的机器”，变成“为用户创造价值的创客”。

“人单合一”要落地，第一步就得对海尔的组织架构下狠手。

以前的海尔和很多大企业一样，是“正三角”的科层制，总部定方向、做决策，分公司传指令，基层员工只管执行。

一层压一层，信息传递慢不说，还很容易跟用户需求脱节。

张瑞敏要做的，就是把这个“正三角”彻底倒过来，让最贴近用户、最懂用户需求的人来做决策。

为了实现这个目标，海尔干了两件挺“激进”的事。

第一件是砍掉12000多名中间管理层，把原来层层叠叠的架构拆平了。

这样一来，信息不用再经过好几层过滤，总部的想法能直接传到一线，一线的问题也能快速反馈上去。

第二件是把8万多名员工，拆分成4000多个小微企业。

这些“小微企业”可不是简单的小部门，它们有三大实权，决策权、用人权、分配权。

也就是说，小团队自己能定要做什么产品、招什么样的人、赚了钱怎么分，不用再等总部派任务，直接盯着用户需求找机会就行。

举个例子你就懂了，以前要是有用户想要一款能分开洗内衣、外衣的洗衣机，得先跟销售员说，销售员报给区域经理，区域经理再传到总部产品部门，部门开会讨论完还得走审批流程，一套下来几个月都未必有动静。

但拆成小微企业后，负责洗衣机研发的小团队能直接接到用户需求，不用层层汇报，自己就能定方案、画原型，反应速度快了不止一倍。

就这样实践了十年，“人单合一”慢慢从1.0阶段升级到了2.0阶段。

1.0阶段的核心是“人的价值最大化”，主要解决“企业和用户零距离”的问题，让员工围着用户转，到了2.0阶段，就更进一步了，要实现“生态里的各方都能受益”，打破企业和合作伙伴之间的“墙”，一起做增量、赚更多钱。

也正是这两次升级，让海尔从一家单纯的家电企业，变成了能带着伙伴一起成长的生态平台。

“人单合一”好不好用，不用讲太多大道理，看两个案例就清楚了，一个是用户端的“懒人洗衣机”，一个是合作伙伴端的“海尔与建发合作”。

先说说“懒人洗衣机”的由来。

去年7月，有用户在社交平台给海尔留言，“每次洗内衣、外衣、袜子都得分开洗，太麻烦了，能不能做一款能同时洗的洗衣机？”

要是在以前，这个需求可能就被淹没在海量反馈里了，但在“人单合一”的框架下，负责洗衣机研发的小团队马上就行动起来。

工程师很快画出了设计原型图，还在网上发起了征集，一下子收到1万多条网友建议。

根据这些建议，他们把洗衣机改成了小体积、大容量的三桶一体设计，既不占地方，又能把不同衣物分开洗。

网友们特别喜欢这款产品，还给它起了个接地气的名字，“懒人洗衣机”。

产品一上市就成了爆品，“懒人洗”相关的话题100多次冲上热搜。

从一个用户的小需求，到覆盖多品类的产品套系，这就是“人单合一”里“用户驱动”的真正威力，不是企业想做什么就做什么，而是用户需要什么，就跟着做什么。

再说说和厦门建发集团的合作。

以前海尔做ToB业务，基本是“一锤子买卖”，参加招投标，拿下项目后交付产品，合作就算结束了，跟合作伙伴的关系很松散。

但到了“人单合一”2.0阶段，海尔的考核标准都变了，不再看完成了多少项目，而是看能给合作伙伴创造多少额外价值。

最开始，海尔和建发的合作很简单，建发旗下的建发轻工买海尔的家电产品，每年合作金额也就几千万元。

但在“人单合一”2.0的模式下，双方的合作慢慢变深了。

海尔旗下的高端品牌卡萨帝，给建发地产的样板小区做了全场景智慧家居解决方案，从智能门锁到全屋家电联动，帮建发的楼盘提升了竞争力，卖得更好了。

然后，建发有很强的供应链能力，以前主要做大宗贸易，现在它帮海尔的电商经销商，尤其是那些在平台开POP店的小经销商，解决“备货”的资金和库存问题。

经销商不用再担心压货没钱，建发也多了一块新业务。

建发做海外贸易很多年，跟着中国企业出海时，海尔又用自己的海外运营经验，给建发的客户提供咨询，甚至一起探讨海外合作机会。

回头看百年企业史，几乎所有大企业都会遇到同一个难题，规模越大，越容易变得僵化、迟钝。

有的企业想靠换CEO、改制度解决，但大多是小修小补，治标不治本。

而海尔的“人单合一”，从根上解决了这个问题，它不是在传统架构上做调整，而是彻底打破了“总部管一切”的模式，把权力还给员工，把用户放在中心，把伙伴变成一起干事的人。

张瑞敏说过一句话，“组织的终极价值，从来不是把人变成按指令行事的机器，而是充分释放每个人的创造性。”

这句话正好点透了“人单合一”的核心，企业不是老板的“私人地盘”，也不是管理层的“权力舞台”，而是员工实现价值、用户获得满足、伙伴赢得收益的平台。

只要每个员工都能为用户创造价值，每个伙伴都能从合作中获益，企业自然能避开“大企业病”，一直保持活力。

现在“人单合一”已经走过20年，海尔也从一家家电企业，长成了覆盖智慧家居、大健康、数字经济三大产业生态的平台。

但这肯定不是终点，下一个20年，随着技术发展和需求变化，“人单合一”说不定还会升级到3.0、4.0阶段，解锁更多组织形态的可能。

其实对我们普通人来说，“人单合一”的启示不只是企业管理。

不管是工作还是生活，“打破边界、聚焦价值”都是不变的道理，工作时别只盯着“完成任务”，多想想“能给用户、给团队创造什么价值”，和人合作时别只算“自己能赚多少”，多琢磨“怎么一起把事做好、一起赚钱”。

就像海尔从“砸冰箱”到“懒人套系”的蜕变，把每一个细节做到位，把每一个需求当回事，才能走得稳、走得远。

最后想聊句实在的，世上没有永远站在顶端的企业，但像海尔这样，能找准“人和组织”的关系、跟着变化调方向的，总能走得更稳。

海尔用20年证明，只要找对了“人和组织”的关系，再大的企业也能保持“刚创业时的激情”。

而这份实践，也给所有想长久发展的企业、想实现自身价值的个人，指了一个明确的方向，把人放对位置，把价值放在中心，就能在变化的时代里，一直立得住脚。